Mais que se passe-t-il lorsque l’on associe les personnes concernées avant même que la solution soit complètement dessinée ?

La demande formulée initialement est un point de départ, pas encore un diagnostic.

Aller observer le travail réel et écouter la manière dont la situation est vécue par les équipes permet de mieux comprendre ce qui se joue, avant d’imaginer ce qu’il devient pertinent et possible de faire évoluer ensemble.

Comprendre avant de chercher à transformer

Une organisation ne fonctionne pas comme une machine dont il suffirait de remplacer ou de déplacer certaines pièces. Elle est faite de personnes, de relations, d’interactions, de pratiques et d’ajustements construits au fil du temps.

Un changement qui paraît cohérent depuis la stratégie ou l’organisation théorique peut ainsi produire des effets très différents lorsqu’il rencontre la réalité du travail.

Avant de chercher des solutions, une première question mérite donc d’être posée :

Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?

Une direction, un manager, une fonction support ou une équipe opérationnelle peuvent porter des regards différents sur une même situation. Les mettre en regard permet de mieux comprendre les différentes réalités qui composent l’organisation.

Aller voir le travail réel

Comprendre suppose de sortir de la seule représentation que l’organisation se fait de son fonctionnement.

Observer le travail, rencontrer les personnes concernées et comprendre les interactions entre métiers, équipes ou niveaux de responsabilité permet de faire apparaître des réalités souvent peu visibles dans les processus, les procédures ou les organigrammes.

Cette phase d’écoute et d’immersion permet de dépasser la demande initiale et de reformuler le problème à partir de ce que le terrain donne réellement à voir.

La conduite du changement commence alors moins par la recherche des moyens d’accompagner une solution déjà définie que par la compréhension de ce qu’il devient pertinent et possible de faire évoluer.

Faire des équipes des parties prenantes du changement

Associer les équipes ne signifie pas leur demander de décider de tout, ni effacer les responsabilités de décision et de management.

Il s’agit de reconnaître que les personnes directement confrontées à une situation possèdent une connaissance précieuse de son fonctionnement réel. Elles peuvent identifier les difficultés, mettre en évidence les interdépendances, questionner certaines hypothèses et imaginer de nouvelles façons de fonctionner.

Les associer en amont permet de ne plus les considérer uniquement comme les destinataires d’un changement qu’il faudrait ensuite leur expliquer ou leur faire adopter. Elles deviennent parties prenantes de sa conception et de sa mise en œuvre.

L’enjeu est alors de créer un espace dans lequel les différents points de vue peuvent se rencontrer et contribuer à construire une compréhension partagée de la situation.

Imaginer et coconstruire de nouvelles façons de fonctionner

Une fois le problème mieux compris, il devient possible d’ouvrir un espace d’exploration avec les personnes concernées.

Elles peuvent imaginer et coconstruire de nouvelles possibilités : évolution d’un processus, clarification des rôles, nouvelles interfaces entre équipes, modes de coopération, rituels de fonctionnement, organisation du travail…

L’objectif n’est pas nécessairement de produire immédiatement la solution, mais de faire émerger des hypothèses suffisamment concrètes pour pouvoir les confronter à la réalité.

Expérimenter plutôt que chercher immédiatement la solution définitive

Une organisation évolue dans un environnement lui-même en mouvement. Chercher à dessiner une solution supposée définitive peut donc rapidement montrer ses limites.

Une nouvelle façon de fonctionner peut être testée à petite échelle, observée, discutée puis ajustée à partir de ses effets réels : ce qui fonctionne, ce qui doit être adapté, conservé ou abandonné.

Le changement devient ainsi un processus d’apprentissage collectif plutôt qu’un modèle conçu une fois pour toutes puis déployé dans l’organisation.

Une démarche en trois temps

Cette manière d’aborder la transformation peut se résumer en une progression simple :

Écouter et comprendre → Imaginer et coconstruire → Expérimenter et ajuster

Concevoir le changement plutôt que seulement l’accompagner : une approche basée sur le design

C’est ici que le design organisationnel et la conduite du changement peuvent se rencontrer.

Le design organisationnel ne consiste pas uniquement à dessiner des structures, des processus ou une organisation cible.

Il peut être une manière d’explorer une situation, de rendre visibles les interactions qui structurent le travail et de concevoir avec les personnes concernées de nouvelles possibilités de fonctionnement.

Il conduit ainsi à travailler à la fois sur les interactions et en interaction avec les équipes sur le terrain.

Plutôt que de demander :

Comment faire adhérer les équipes au changement ?

il devient possible de demander :

Comment créer les conditions pour que les personnes concernées puissent prendre part au changement, contribuer à lui donner forme et le faire vivre dans leur travail quotidien ?

L’appropriation n’intervient alors plus seulement à la fin du processus. Elle peut commencer dès sa conception, lorsque les personnes ont prise sur les changements qui les concernent et peuvent contribuer à en dessiner les contours.

Créer les conditions pour continuer à évoluer

L’enjeu n’est finalement pas de construire une organisation idéale ou supposée durable.

Une organisation doit continuer à évoluer avec son environnement, ses métiers, ses contraintes, ses clients ou usagers et les personnes qui la composent.

Créer les conditions du changement consiste donc aussi à développer sa capacité à observer son fonctionnement, questionner ses pratiques, expérimenter et apprendre.

Ce qui peut s’inscrire dans la durée n’est pas nécessairement une organisation donnée ou une façon de travailler particulière. C’est la capacité collective à comprendre ce qui change et à continuer à faire évoluer l’organisation.

Pour aller plus loin :

→ Comment créer les conditions de la mise en mouvement collective ?

→ En savoir plus sur notre vision du changement

Un déménagement. Un nouveau manager. Une réorganisation. L’arrivée de l’IA dans les pratiques de travail. Une nouvelle gouvernance. Une pandémie…

À Nantes comme ailleurs, ces transformations traversent aujourd’hui les entreprises, les organisations publiques et les associations, avec une même question : comment les traduire concrètement dans le travail et permettre aux équipes de se les approprier ?

Quelle que soit la nature du changement, une même injonction revient souvent : « il faut que les équipes s’adaptent ». Or la réalité est souvent plus complexe.

Car un changement ne vient pas seulement modifier une organisation, un outil ou un processus. Il vient aussi bousculer les façons de travailler, les relations entre collègues et les repères collectifs.

Et c’est souvent là que commence véritablement la conduite du changement.

Pourquoi certaines transformations peinent-elles à s’ancrer ?

Un projet peut être parfaitement préparé sur le plan stratégique ou technique et pourtant rencontrer des difficultés au moment de sa mise en œuvre.

Les mêmes situations reviennent régulièrement :

• Une solution conçue avant d’avoir suffisamment pris en compte les usages réels ;
• Un changement pensé « d’en haut », avec peu d’espace pour le discuter ;
• Des impacts humains, relationnels ou culturels sous-estimés ;
• Une communication qui informe, mais laisse peu de place à l’expression et à la contribution.

Des tensions peuvent alors apparaître. Certains blocages s’installent. L’engagement peut s’éroder.

Rien de très surprenant : les équipes peuvent comprendre ce qui est attendu sans pour autant parvenir à se l’approprier.

Et qualifier trop rapidement ces réactions de « résistance au changement » peut empêcher de voir ce qu’elles révèlent : l’écart entre la transformation telle qu’elle a été imaginée et les conditions concrètes nécessaires pour la faire vivre.

Conduire le changement… jusqu’où ?

C’est peut-être là que l’expression elle-même mérite d’être interrogée.

Une organisation peut piloter un projet, décider d’un cap, organiser un déploiement, définir un calendrier ou communiquer sur une transformation.

Mais peut-elle réellement « conduire » la manière dont les personnes vont la vivre ?

L’adhésion, l’appropriation ou l’engagement ne se décrètent pas.

En revanche, l’organisation peut agir sur les conditions dans lesquelles les équipes vont pouvoir comprendre ce qui change, exprimer ce que cela implique pour elles et contribuer à sa traduction dans leur travail quotidien.

Tout n’a d’ailleurs pas vocation à être coconstruit. Une décision stratégique peut parfaitement relever de la direction.

La question devient alors moins : « Comment faire accepter le changement ? » que :

Comment permettre aux personnes concernées d’avoir prise sur la manière dont ce changement va prendre forme dans leur travail ?

Quand le changement prend forme dans le travail

Une transformation existe d’abord sous une forme prescrite : une nouvelle organisation, un outil, une stratégie, de nouveaux rôles ou de nouvelles façons de travailler.

Mais elle ne devient réellement effective que lorsqu’elle trouve sa place dans les pratiques quotidiennes.

Entre les deux existe nécessairement un espace d’ajustement.

C’est là que le dialogue, l’observation du travail réel, la coconstruction et l’expérimentation peuvent jouer un rôle déterminant : non pour remettre systématiquement en cause la décision initiale, mais pour permettre aux personnes concernées de participer à la construction de ses conditions de mise en œuvre.

Chez Agilize, nous accompagnons depuis Nantes des organisations confrontées à ces enjeux de transformation, en mobilisant selon les situations l’intelligence collective, le design collaboratif et une démarche de médiation organisationnelle pour aider le collectif à comprendre les difficultés rencontrées, expérimenter des ajustements et construire progressivement de nouveaux équilibres.

Et si accompagner permettait de mieux conduire le changement ?

C’est finalement tout le paradoxe de la conduite du changement.

Plus une transformation touche aux pratiques, aux relations et aux repères d’un collectif, moins une approche exclusivement descendante suffit.

Accompagner le changement ne signifie pas renoncer à le piloter. Cela signifie reconnaître qu’entre la décision et sa réalité sur le terrain existe un chemin que l’organisation ne peut pas entièrement écrire à l’avance.

Le rôle de l’accompagnement consiste alors à créer des espaces permettant aux personnes de comprendre, contribuer, expérimenter et ajuster.

Le changement n’est ainsi plus seulement stratégique ou organisationnel. Il devient aussi relationnel et collectif.

Et si le véritable enjeu n’était finalement pas seulement de conduire le changement, mais de créer les conditions pour que celles et ceux qui le vivent puissent y prendre part et contribuer à le faire vivre ?

découvrir notre approche

Agilize accompagne à Nantes et dans le Grand Ouest les organisations qui souhaitent faire évoluer leurs modes de fonctionnement en associant davantage les équipes aux transformations qui les concernent.

Pour aller plus loin :

→ Transformation des organisations : comment créer les conditions de la mise en mouvement collective ?

À lire également sur Linkedin :

→ Pourquoi le changement ne se conduit pas, mais se coconstruit ?

Dans une étude réalisée par Censuswide avant le covid, seuls 25 % des sondés disaient recevoir les communications de la direction générale, et quand il s’agissait de répondre à la question : « vous sentez-vous connecté au siège de votre organisation ? » le taux tombait même à 13 % ! Par ailleurs, seuls 16 % de ces travailleurs de première ligne estimaient « avoir une voix au sein de leur entreprise ».

Mettre à disposition de chaque employé de terrain un outil qui le connecte à son équipe et lui permet d’exister et de s’exprimer au sein de l’entreprise est devenu un véritable vecteur de valorisation, de reconnaissance et d’engagement.

Ces solutions simples à déployer représentent aussi de formidables réseaux de partage d’expériences et de connaissances et un moyen efficace de faire monter en compétences en s’émancipant des barrières géographiques et hiérarchiques.

Chez Agilize⚡️ on considère que « reconnecter » intelligemment ces personnels constitue une réponse à de nombreux enjeux stratégiques pour les organisations. Pour peu toutefois que les outils soient bien adaptés aux besoins des utilisateurs. Parlons-en!

#inclusion #management #engagement #digitalworkplace #équipesterrain #RSE

Le digital et la technologie transforment le monde du travail en profondeur depuis plusieurs années. Je suis bien placé pour le savoir puisque j’ai démarré ma carrière au sein de start-ups de software à l’avant-garde de l’agilité et de l’innovation technologique dans la data, l’analytics, l’IoT et le SaaS, et participé depuis le début des années 2000 à l’émergence et la promotion de quelques-unes de ces innovations, et leur implémentation dans des entreprises de premier plan (Airbus, Speedy, Credit Agricole, Mc Kinsey, BNP Paribas…).

Défis de recrutement, perte de sens au travail, engagement en berne, turnover… la face visible de l’iceberg

Et si les points de chauffe actuels au niveau des RH, voire ces points de fuite (des compétences, des talents), étaient les symptômes visibles d’une lame de fond plus silencieuse : l’inadéquation croissante entre les attentes et besoins des collaborateurs d’une part, et les modes d’organisation, de communication et de management en place dans les entreprises traditionnelles d’autre part ? N’y aurait-il pas là les causes d’un certain désengagement voire d’une « déconnexion » ? Selon la dernière étude Gallup « State of the Global Workplace Report 2022 », les salariés Européens sont les moins investis du monde, avec un taux d’engagement au travail de 14% 😨 Et parmi les pays européens, la France affiche un niveau d’engagement parmi les plus bas, avec seulement 6% 😱.

Remettre de la cohésion, redonner du sens, consolider la marque employeur, attirer les nouvelles générations et les retenir avec une politique de bien-être au travail ou une culture d’entreprise forte, capitaliser sur les talents et compétences de l’entreprise… sont certainement des pistes à explorer pour affronter ces défis.

Mais ces nouveaux besoins et nouvelles attentes des salariés – des collaborateurs du siège aux employés en première ligne sur le terrain, en passant par les opérateurs de production – sont-ils bien entendus et compris par les entreprises ? Sont-ils au moins écoutés avec empathie et analysés de manière adéquate ? Ne seraient-ils pas minimisés par les managers pour préserver l’esprit de positivité et la cohésion de l’entreprise ?

💡Et si vous faisiez de vos salariés les acteurs du changement ? Et si on commençait tout simplement par les entendre

Cette question de la compréhension en profondeur des dysfonctionnements organisationnels qui génèrent une déconnexion entre l’entreprise et l’employé est au cœur de mon travail et de l’approche que je propose avec Agilize. Elle s’appuie sur une bonne dose de curiosité, d’écoute et d’empathie vis-a-vis des salariés, et aussi un certain degré de lâcher-prise et une capacité à explorer et expérimenter de nouvelles façons de fonctionner de la part des dirigeants.

Car si l’organisation ne prend pas le temps de comprendre en profondeur les ressorts de ses propres dysfonctionnements internes, en particulier collaboratifs ou managériaux et en lien avec l’humain ou les ressentis au travail, on voit mal comment des initiatives et solutions venues d’en-haut réussiront à changer la donne et redonner du sens à chacun.

💡Et si nous engagions vos équipes dans la cocréation de votre transformation, de votre cohésion et d’un ré-engagement au travail ?

Pour façonner le workplace du futur, n’aurions-nous pas besoin d’un management audacieux et engagé dans la mise en œuvre de plus hauts niveaux d’autonomie et de reconnaissance ? Et peut-être aussi d’inclusion de l’ensemble des parties prenantes dans des démarches d’innovation et de transformation qui soient menées de manière à être la fois participatives et inspirantes ?

L’idée n’est pas de plaquer un modèle, de copier-coller une approche ou une méthode miracle à une organisation qui n’en ressent ni le besoin, ni la nécessité, ni le pourquoi. Mais plutôt de réfléchir ensemble à des nouveaux modes de travail, de communication voire de management qui permettraient de mobiliser l’ensemble des équipes, fédérer les énergies, libérer les intelligences… A l’entreprise, de faire valoir sa raison d’être [mission] dans un monde en changement permanent, et à ses employés, de trouver du sens dans leur travail.

J’ai créé Agilize initialement pour accompagner les organisations ayant une majorité d’employés sur le terrain ou en première ligne dans des projets qui adressent ces défis de transformation sous l’angle technologique de la digitalisation de leur communication interne et de leurs workflows collaboratifs.

Mon approche et méthodologie est dérivée du design. Elle implique les salariés dans une démarche de « co-création » du changement qui permet à l’entreprise de pérenniser ses efforts de transformation tout en maximisant l’adhésion des salariés et leur engagement dans une « dynamique » collective.

Agilize accompagne les entreprises dans leurs initiatives d’innovation ou de transformation de leurs modes de travail, jusqu’en première ligne, dans le but de redynamiser et pérenniser leurs efforts de recrutement et leurs investissements RH.

Notamment en leur permettant d’imaginer, concevoir et mettre en œuvre des modes d’organisation, de collaboration ou de management en phase avec les nouvelles attentes de leurs salariés, et les besoins de leurs clients.

Comment ? (1) via le DIGITAL et la mise en œuvre de solutions collaboratives modernes innovantes, (2) via le DESIGN autour de l’engagement et l’expérience des salariés au travail, et (3) via l’AGILE et la mise en œuvre d’expérimentations simples et impactantes sur le terrain.

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#designorganisationnel #transformation #ressourceshumaines #RH #communicationinterne #transformationdigitale #RSE #futurdutravail

Pourtant, à y regarder de plus près, ce phénomène révèle surtout autre chose : la difficulté persistante de nombreuses organisations à créer les conditions d’un engagement collectif et porteur de sens.

Et si la Grande démission n’était pas tant une crise du rapport au travail, qu’un signal révélateur des limites de nos modes d’organisation, de management et de transformation ?

Réduire la Grande démission à une somme de décisions individuelles, c’est passer à côté de l’essentiel. Ce phénomène met surtout en lumière des fragilités organisationnelles plus profondes, souvent déjà présentes bien avant les départs.

Perte de repères, fatigue organisationnelle, sentiment de déconnexion entre décisions stratégiques et réalités opérationnelles… Autant de signaux qui interrogent en profondeur la façon dont le travail est organisé, managé et vécu au quotidien.

Les signaux faibles derrière la Grande démission

La Grande démission n’apparaît jamais ex nihilo. Elle est souvent l’aboutissement visible d’une accumulation de signaux faibles, longtemps ignorés ou minimisés.

Une perte de lisibilité du cadre et du sens

Objectifs changeants, priorités contradictoires, décisions peu expliquées…
Lorsque le cap devient flou, l’engagement s’effrite. Les collaborateurs ne quittent pas uniquement une entreprise, ils quittent un cadre dans lequel ils ne se reconnaissent plus.

Une fatigue organisationnelle et managériale

Dans de nombreuses structures, les équipes comme les managers sont sollicités en permanence pour “faire plus”, “aller plus vite”, “s’adapter encore”.
Sans espace de régulation, de dialogue et de projection collective, cette pression continue finit par user les dynamiques internes.

Une déconnexion croissante entre stratégie et terrain

Décisions prises loin des réalités opérationnelles, transformations menées sans réelle appropriation collective, outils ou méthodes imposés sans adaptation au contexte… Cette distance crée de l’incompréhension, puis du désengagement.

La Grande démission n’est alors pas une rupture soudaine, mais le point de bascule d’un désalignement déjà installé.

La Grande démission : symptôme ou opportunité de transformation ?

Vue sous cet angle, la Grande démission n’est peut-être pas le signe que les collaborateurs ne veulent plus travailler, mais qu’ils ne veulent plus travailler dans certaines conditions.

Ce phénomène agit comme un révélateur.

Il met en lumière un écart croissant entre :

• ce que les organisations demandent,
• et les conditions dans lesquelles les collectifs peuvent réellement s’engager et agir.

Plutôt que de chercher à “endiguer” la Grande démission à coups de mesures ponctuelles, elle invite à poser une question plus fondamentale :

Comment créer les conditions d’un engagement sincère, collectif et soutenable dans le temps ?

Repenser l’engagement comme une dynamique collective

L’engagement ne se décrète pas. Il ne se résume ni à des dispositifs RH, ni à des avantages périphériques, ni à des discours inspirants. Il émerge lorsque certaines conditions sont réunies :

• un cadre de travail lisible et cohérent,
• une capacité à dialoguer collectivement sur l’organisation du travail et les réalités vécues,
• une articulation claire entre vision stratégique et réalités du terrain,
• un management qui soutient l’autonomie plutôt que le contrôle.

Dans ce sens, la Grande démission peut devenir un point d’appui :
l’occasion de revisiter en profondeur la manière dont le travail est pensé, organisé et animé.

3 leviers pour transformer le désengagement en dynamique collective

Si la Grande démission révèle des fragilités organisationnelles, elle met aussi en lumière des leviers d’action concrets.

À condition de changer de posture : ne plus chercher à “corriger” les comportements, mais à agir sur les conditions de l’engagement.

1. Redonner de la lisibilité et du sens au cadre de travail

L’engagement s’ancre dans la compréhension.
Compréhension du cap, des priorités, des arbitrages et du rôle de chacun.

Lorsque les équipes ne savent plus :

• pourquoi certaines décisions sont prises,
• comment leur travail contribue à la mission globale,
• ni sur quoi concentrer leurs efforts,

le désengagement devient une réaction rationnelle.

Redonner du sens, ce n’est pas produire davantage de discours.
C’est clarifier, expliciter, aligner — dans la durée.

2. Recréer des espaces de dialogue sur l’organisation du travail

Dans beaucoup d’organisations, on parle beaucoup du travail…
sans toujours parler de la manière dont il s’organise et se vit réellement.

Pressions, arbitrages invisibles, tensions opérationnelles, incohérences entre outils, processus et attentes : ces sujets restent souvent sous la surface.

Créer des espaces de dialogue structurés permet :

• de faire émerger les irritants organisationnels,
• de rétablir la confiance,
• de transformer des frustrations diffuses en matière à réflexion collective.

C’est souvent là que se joue la bascule entre résignation et engagement.

3. Repenser les transformations comme des dynamiques collectives

Une transformation peut partir d’une décision stratégique sans pour autant être conçue et mise en œuvre à distance des réalités du terrain.

Lorsque les équipes peuvent contribuer à comprendre les impacts, imaginer les ajustements nécessaires et expérimenter de nouvelles façons de fonctionner, le changement peut progressivement trouver sa place dans le travail quotidien.

Il ne s’agit pas de tout coconstruire, mais de permettre aux personnes concernées d’avoir prise sur la manière dont le changement se traduit concrètement dans leur activité.

Ce que révèle la « Grande démission »

La Grande démission n’est pas un refus du travail.
C’est un refus de certains modes d’organisation du travail.

Elle invite à une transformation plus profonde :

• des modes de management,
• des processus de décision,
• des approches de conduite du changement,
• de la place accordée à l’intelligence collective.

La Grande démission invite moins à “retenir les talents” qu’à repenser les conditions de l’engagement et du travail collectif.

Christophe Mascarin — Créateur d’Agilize

« Dans les organisations que j’accompagne, ce travail commence souvent par observer et comprendre ce qui se joue réellement dans l’organisation du travail, avant d’imaginer avec les personnes concernées ce qu’il devient pertinent de faire évoluer. »

Vous êtes confronté à des signes de désengagement, à une transformation ou à une situation qui questionne le fonctionnement de votre organisation ?

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En 2022, seulement 21% des employés dans le monde témoignent d’engagement au travail et 33% de bien-être » 😌 [source : Gallup]

Lorsque l’on parle d’engagement au travail ou de bien-être au travail on imagine des notions abstraites et subjectives et surtout on pense souvent que c’est le problème des autres, surtout quand on est le CEO de l’entreprise en question.

Certaines questions permettent pourtant de mesurer ce facteur clé de succès d’une organisation. Par exemple par des questions telles que : Avez-vous le sentiment que quelqu’un se soucie de votre développement dans l’entreprise ? Trouvez-vous votre travail significatif et gratifiant ? Vous sentez-vous bien dans votre vie en général ? Avez-vous de l’espoir pour l’avenir ? …

Lorsque l’on compare les chiffres par pays, des disparités existent qui donnent un eclairage encore plus alarmant au niveau par exemple de l’Europe de l’Ouest ou le chiffre tombe même à 11% en dessous de celui de la Chine !

Comment aborder ce défi ?

Pour remédier à ce grand mal du siècle, il n’y a évidemment pas de recette miracle mais certaines approches permettent selon nous d’aller à la source du problème au lieu de se cantonner au traitement de ses conséquences.

3 QUESTIONS ESSENTIELLES selon nous :

⚡️1. Et si les entreprises prenaient le temps de S’INTERROGER sur les dysfonctionnement organisationnels qui empêchent leurs « collaborateurs » de bien « collaborer »…

Agilize démarre généralement ses interventions par une mission de diagnostic du désengagement orientée sur l’exploration en profondeur des problématiques rencontrées par les collaborateurs sur le terrain, dans le contexte de leur travail, dans leur environnement de travail. Afin d’en dégager des problématiques ou challenges essentiels au bon fonctionnement de l’organisation.

⚡️2. Et si les entreprises prenaient le temps de COMPRENDRE en profondeur ce qui fait sens et ne fait pas sens pour leurs salariés…

Avant de parler en permanence de performance et de productivité [comme on le ferait d’une machine], les entreprises pourraient peut-être remonter à la racine et s’interroger sur le DÉSIR d’investissement personnel qu’elles inspirent chez leurs collaborateurs* dans le contexte professionnel (sur le lieu de travail), ainsi que sur les CONDITIONS qu’elles créent pour qu’ils aient le sentiment que leur développement dans l’entreprise importe autant que le développement de l’entreprise elle-même.

C’est peut-être aussi cela « s’interroger sur le SENS et la MISSION de l’entreprise », car ses résultats financiers, sa rentabilité et sa pérennité reposent avant tout sur une CULTURE, c’est a dire la façon dont les salariés travaillent ensemble pour constamment produire de la valeur pour le client final.

(*) Par « collaborateurs » il faut imaginer les milliers de salariés d’une entreprise traditionnelle, et pas seulement les talents ou top performers du siège d’une multinationale, ou bien le personnel d’une start-up de Californie de 50 personnes 😉

⚡️3. Et si les entreprises prenaient le temps de CRÉER une meilleure *expérience* au travail (positive, engageante, socialement responsable…)…

Une fois que les problématiques sont posées clairement, et que par ailleurs les ressorts de l’engagement ou du non-engagement ont été analysés et compris au niveau de granularité le plus fin (c’est à dire le collaborateur), Agilize propose d’impliquer les parties prenantes dans la coconstruction d’une dynamique participative de résolution.

Appliquée au contexte organisationnel spécifique de l’entreprise concernée, cette approche va permettre d’engager les personnels au sens propre dans la définition d’un SENS à leur niveau personnel, mais aussi d’une dynamique collective qui aille dans le bon SENS.

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l’agilité au changement dans les organisations

En développant l’agilité au changement de votre organisation par la préparation/formation de vos équipes, la transformation de vos process et de votre culture, vous pouvez développer vos propres compétences et capacités de changement ainsi que celles de vos collaborateurs.

Voici 4 façons de développer l’agilité au changement dans votre organisation:

1- Développez l’apprentissage continu (growth mindset)

Peu de gens acceptent facilement le changement et surtout les perturbations et l’inconfort qui y sont associés dans les organisations.

Mais si vous réussissez à changer votre état d’esprit ou perception du changement (et celui de vos collaborateurs) en un état d’apprentissage continu plutôt qu’un « changement terrible », vous favoriserez l’adoption d’une culture de croissance (growth mindset) telle que celle que l’on trouve dans les start-ups du digital, ce qui facilitera cette transformation culturelle.

Ce recadrage et ce nouveau mindset permettront d’amorcer un processus d’élimination des barrières psychologiques et de la résistance au changement au sein de vos équipes.

2- Encouragez l’expérimentation

Lorsque vous vous orientez vers une culture et un mindset d’apprentissage continu, encouragez et soutenez simultanément l’expérimentation permanente par le biais de politiques, de pratiques et de procédures organisationnelles adaptées.

Bien trop souvent, les organisations contrecarrent involontairement l’expérimentation et l’innovation parce que les systèmes organisationnels et la bureaucratie en place punissent activement l’initiative individuelle, la créativité ou les efforts qui ne se déroulent pas comme prévu.

Vos collaborateurs doivent avoir la permission d' »échouer » ou en d’autres termes, d’expérimenter et d’apprendre.

3- Donnez la priorité à la sécurité psychologique

La promotion de l’expérimentation s’accompagne de la promotion de la « sécurité psychologique » au sein de votre équipe.

Vos collaborateurs doivent savoir qu’ils sont non seulement autorisés, mais aussi activement encouragés à s’exprimer, à remettre en question les hypothèses, à repousser le statu quo et à essayer de nouvelles initiatives qui sortent du cadre traditionnel de compréhension. C’est dans cet espace que la véritable innovation peut se produire – lorsque les gens peuvent voir et favoriser de nouvelles connexions conceptuelles et pratiques.

Si vos collaborateurs ont l’impression de se trouver dans un environnement psychologiquement peu sûr, ils auront tendance à se réfugier dans la sécurité et à garder leurs idées pour eux.

4- Développez des leaders du changement

Pour faire évoluer les mentalités, la culture et les systèmes enracinés dans votre organisation, vous devez développer votre propre capacité à conduire le changement, et former activement des agents du changement parmi les membres de votre équipe.

Chacun doit se considérer comme un agent de changement durable, et vous pouvez créer cette attente pour que chacun se tienne mutuellement responsable.

À mesure que votre capacité de leadership en matière de changement organisationnel augmente, vous pouvez accroître l’adhésion des employés dans toute l’organisation et être plus agile et prêt à faire face aux changements qui vous attendent.

En vous concentrant sur l’apprentissage continu, l’expérimentation, la sécurité psychologique et la conduite du changement, vous pouvez développer et maximiser la capacité de votre organisation à rester compétitive et à ajouter continuellement de la valeur au marché, et surtout à ses clients. article en anglais

à propos d’AGILIZE

Agilize conseille et accompagne les organisations dans le design et la mise en œuvre de stratégies de transformation et d’agilité en lien avec les opérations (agilité opérationnelle), la collaboration (agilité collaborative) et le management (agilité managériale).

Notre credo: Créer les conditions de l’agilité et de l’adaptabilité au changement en coopération et en co-création avec l’ensemble des personnels, des employés de première ligne aux dirigeants de l’entreprise.

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Comment l’organisation agile des entreprises les aide à non seulement faire face au changement mais à saisir de nouvelles opportunités d’innovation et de croissance ? Comment la pensée agile régénère-t-elle le management moderne des entreprises pour les rendre plus compétitives et plus performantes ? Agilize vous en dit plus.

A propos d’Agile

Agile est né il y a 20 ans dans le développement de logiciels avec en 2001 le Manifeste Agile (ci-dessous). Mais aujourd’hui, cette approche est adoptée par des organisations de toute taille et de tout secteur.

L’ensemble de principes qui en est ressorti a énormément influencé le monde de l’entreprise en général et s’est répandu progressivement dans les organisations qui profitent de cette approche réactive au changement et centrée sur l’efficience du fonctionnement des organisations : la plus grande innovation est le passage d’une structure hiérarchique à une structure dans laquelle les équipes collaborent très étroitement au sein de petites équipes autonomes et interconnectées en réseau.

Il s’agit essentiellement de supprimer les obstacles et la bureaucratie qui empêchent les gens de travailler de leur mieux.

Quel que soit le nom donné à ce style de gestion – certaines entreprises préfèrent utiliser leur propre label plutôt que Management Agile – il ne s’agit pas d’une nouvelle méthodologie, mais d’une nouvelle façon de penser l’entreprise, un nouveau paradigme du management, et en fin de compte un nouveau mindset: une nouvelle façon de voir et de concevoir l’entreprise ou les organisations en tenant compte avant tout des attentes des clients et des impératifs de l’environnement, mais surtout en pleine reconnaissance du potentiel de contribution des membres de l’organisation dans cet effort d’innovation permanent que requiert cette état d’agilité qui fera le succès de l’entreprise dans un contexte de transformation et de changements accélérés.

Une approche moderne du management qui « permet aux talents d’apporter leur intelligence, leur empathie et leur ingéniosité sur le lieu de travail ».

le management agile par rapport au management traditionnel

Le Management Agile « est une façon fondamentalement différente de diriger une organisation, un changement dans l’ADN fondamental d’une organisation »

C’est une façon de faire face à un changement massif et rapide que la bureaucratie des organisations classiques n’est pas en mesure de gérer ». (Steve Denning)

Le management agile propose une façon de penser l’entreprise tout a fait novatrice basée sur 3 grands principes organisationnels, ici résumés très brièvement :

• La Loi du Client, The Law of the Customer (vs. la Loi de l’Actionnaire)

• La Loi de l’Équipe, The Law of the Small Team (contre la Loi du Bureaucrate)

• La Loi du Réseau, The Law of the Network (contre la Loi de la Hiérarchie)

Selon Steve Denning, lorsque une organisation fonctionne selon une pensée « non-agile », les personnes se préoccupent plus de générer des profits pour l’entreprise plutôt que de fournir de la valeur aux clients, les individus rendent compte à une hiérarchie plutôt que de faire partie d’équipes autonomes, une organisation pyramidale régit l’ensemble plutôt qu’un réseau fluide de collaboration et de coopération.

Au contraire, lorsque les organisations fonctionnent avec une pensée agile, « elles ne sont pas seulement plus productives sur le plan opérationnel, elles ont également un avantage important sur le plan humain [notamment en termes d’engagement des employés]. Bien implémentée, elle peut transformer le lieu de travail en un espace ou les personnes mobilisent tous leurs talents sur quelque chose qui fait sens pour elles, tout en créant de la valeur pour l’ensemble des collaborateurs et clients de l’entreprise ». – Steve Denning

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A propos d’Agilize

AGILIZE conseille et accompagne aussi bien les entreprises (de la start-up en phase de scale à l’ETI ou la PME) que les établissements publics dans la mise en œuvre sur le terrain de stratégies de transformation et de changement autour de l’impératif d’agilité, en particulier en lien avec: *les Opérations (agilité opérationnelle des personnels terrain et première ligne, agilité collaborative), *les Ressources Humaines (communication interne, on-boarding, digital workplace et HR tech), *le Management et la Gestion d’Équipes (agilité managériale, management agile).

Agilize accompagne notamment les organisations décentralisées ou multi-sites qui ont une majorité de leurs salariés déconnectés du système d’information et de communication central de l’entreprise et sont donc difficilement gérables ou mobilisables à distance.

Pour en savoir plus sur notre approche de la transformation agile des organisations: Another Form Of Fake Agile: The Agile Sweatshop by Steve Denning (Forbes, Aout 2019)

Mythe: Le digital nécessite une rupture radicale de la proposition de valeur.

 » De nombreux responsables s’attendent à ce que la transformation numérique implique une perturbation radicale de l’activité, de nouveaux investissements énormes dans la technologie, un passage complet des canaux physiques à des canaux virtuels et l’acquisition de nouvelles entreprises technologiques. »

Réalité: Il s’agit généralement d’utiliser des outils numériques pour mieux répondre aux besoins connus des clients.

 » Cela implique un changement, car il est parfois nécessaire de remplacer radicalement les processus de fabrication, les canaux de distribution ou les modèles commerciaux; mais le plus souvent, la transformation digitale réussit via une approche incrémentale visant à consolider la proposition de valeur fondamentale de l’entreprise. »

Nathan Furr & Andrew Shipilov (INSEAD)

Lire l’article complet: Harvard Business Review, July-August 2019 issue