Les organisations évoluent en permanence. Nouvelles orientations stratégiques, réorganisations, transformations numériques, évolution des métiers ou des attentes des clients et usagers : les changements prennent des formes multiples et viennent régulièrement bousculer les façons de travailler.
Mais la capacité d’une organisation à s’adapter ne repose pas uniquement sur la préparation des équipes ou sur leur disposition individuelle à accepter le changement.
Elle dépend aussi des conditions dans lesquelles les personnes peuvent apprendre, expérimenter, s’exprimer et contribuer aux évolutions qui les concernent.
Comment développer cette capacité collective ? Quatre leviers méritent une attention particulière.
Développer l’agilité au changement dans les organisations
L’agilité face au changement ne consiste pas seulement à mieux se préparer aux transformations. Elle repose aussi sur la capacité d’une organisation à mobiliser ses ressources collectives, à s’adapter aux situations rencontrées et à faire évoluer ses pratiques.
À l’image de l’aïkido, qui invite à composer avec les forces en présence plutôt qu’à s’y opposer, développer cette agilité suppose de comprendre les dynamiques existantes et de s’appuyer sur elles pour accompagner le mouvement.
1. Favoriser l’apprentissage continu
Le changement s’accompagne souvent d’incertitudes. Il remet en question des habitudes, des compétences, des repères ou des façons de travailler qui ont parfois fait leurs preuves.
Plutôt que de considérer ces difficultés comme de simples résistances, l’enjeu est de permettre aux équipes de comprendre ce qui évolue, de questionner leurs pratiques et d’apprendre progressivement à partir des situations rencontrées.
C’est l’un des principes associés au growth mindset, ou état d’esprit de développement : considérer que les capacités peuvent évoluer grâce à l’apprentissage et à l’expérience.
Mais cet état d’esprit ne se décrète pas.
Il suppose une organisation qui donne aux personnes le temps, les moyens et les occasions d’apprendre, individuellement comme collectivement.
2. Donner une place à l’expérimentation
Apprendre suppose aussi de pouvoir essayer.
Pourtant, certaines organisations encouragent l’innovation dans leurs discours tout en maintenant des fonctionnements qui laissent peu de place à l’initiative ou à l’ajustement.
Procédures rigides, décisions trop centralisées, peur de l’erreur : autant de facteurs qui peuvent freiner l’expérimentation.
Développer l’agilité consiste alors à créer des espaces dans lesquels les équipes peuvent tester de nouvelles façons de faire, observer leurs effets et les ajuster.
L’objectif n’est pas d’expérimenter en permanence, mais de rendre possible l’expérimentation lorsqu’elle permet de mieux répondre à une situation concrète.
Cela suppose également de distinguer les erreurs dont on peut apprendre des exigences de sécurité, de qualité ou de continuité de service qui ne peuvent être compromises.
3. Cultiver la sécurité psychologique
L’expérimentation et l’apprentissage collectif nécessitent une autre condition : la possibilité de s’exprimer.
Les personnes doivent pouvoir poser des questions, signaler une difficulté, proposer une idée ou exprimer un désaccord sans craindre d’être dévalorisées ou sanctionnées pour cette prise de parole.
C’est ce que recouvre la notion de sécurité psychologique.
Elle ne signifie pas l’absence de désaccord, d’exigence ou de responsabilité. Elle permet au contraire d’aborder plus ouvertement les difficultés et de confronter les points de vue.
Dans les périodes de transformation, cette qualité du dialogue est essentielle.
Les équipes qui peuvent parler de ce qui ne fonctionne pas disposent de meilleures conditions pour comprendre les problèmes, coopérer et rechercher des solutions.
La sécurité psychologique devient ainsi une composante importante des dynamiques collaboratives.
4. Renforcer la capacité d’agir des équipes et des managers
Une transformation peut être décidée et pilotée par la direction. Mais sa mise en œuvre rencontre toujours les réalités du travail : les contraintes opérationnelles, les relations entre services, les pratiques et les besoins des personnes concernées.
Développer l’agilité ne consiste donc pas à demander à chacun de devenir un « agent du changement ».
Il s’agit plutôt de permettre aux équipes et aux managers de prendre part à la manière dont les évolutions se traduisent concrètement dans leur activité.
Cela peut passer par des espaces de dialogue, une meilleure circulation de l’information, des marges de manœuvre adaptées ou la possibilité de proposer et d’expérimenter des ajustements.
Tout n’a pas vocation à être coconstruit. Mais les personnes directement concernées doivent pouvoir contribuer à la définition des conditions qui permettront au changement de prendre forme.
Cette logique rejoint celle du design du changement, qui propose d’impliquer les équipes dès la conception pour faire de leur participation le point de départ d’une mise en mouvement collective.
L’agilité se construit dans le fonctionnement quotidien
Apprentissage continu, expérimentation, sécurité psychologique et capacité d’agir ne constituent pas quatre recettes indépendantes.
Ces leviers se renforcent mutuellement. Il est difficile d’expérimenter sans pouvoir parler des erreurs ; difficile d’apprendre collectivement sans dialogue ; difficile de s’adapter lorsque les équipes disposent de trop peu de marges de manœuvre.
Développer l’agilité suppose donc de s’intéresser aux conditions concrètes du fonctionnement organisationnel : pratiques managériales, relations de travail, coopération, circulation de l’information et possibilités d’ajustement.
L’enjeu n’est pas de préparer les équipes à chaque nouveau changement, mais de renforcer progressivement la capacité collective à comprendre ce qui évolue, à apprendre et à faire évoluer les façons de travailler.
C’est dans cette perspective qu’Agilize accompagne le développement de cette capacité collective, nécessaire au développement de l’agilité managériale et organisationnelle.
Cet article, initialement publié en mars 2022, a été actualisé en octobre 2026. Il reprend quatre leviers présentés dans un article du Forbes Coaches Council consacré à l’agilité face au changement, en les mettant en perspective avec notre approche actuelle du fonctionnement des organisations.
Source d’inspiration : Fostering Change Agility And Readiness In Your Organization, Forbes Coaches Council, mars 2022.
