Améliorer l’expérience usager conduit naturellement à s’intéresser à son parcours : ce qu’il cherche à faire, les étapes qu’il traverse, les informations dont il dispose, les difficultés qu’il rencontre, les interactions qu’il vit avec le service.

Mais derrière chacune de ces interactions se trouve aussi une organisation du travail souvent moins visible : des personnes accueillent, renseignent, recherchent une information, traitent une demande, passent du front-office au back-office, sollicitent d’autres compétences et se coordonnent avec d’autres services.

Derrière l’expérience de l’usager se trouvent aussi une organisation du travail et une expérience du travail qui, ensemble, rendent le service possible.

S’intéresser à l’expérience usager sans examiner les conditions dans lesquelles le service est rendu, c’est donc risquer de ne traiter qu’une partie des facteurs qui influencent sa qualité et la satisfaction des usagers.

Participantes à un atelier collaboratif Agilize partageant leurs réflexions sur des post-it. — Participantes à un atelier collaboratif Agilize

Expérience usager et organisation du travail : les deux faces d’un même service

La qualité perçue par l’usager ne dépend pas uniquement de la conception d’une interface, de la simplicité d’une démarche ou de la qualité de l’accueil.

Elle dépend également de ce qui se passe de l’autre côté du service : accès à l’information, répartition des rôles, articulation entre activités, coordination entre équipes, autonomie pour répondre à une situation particulière, continuité entre front-office et back-office.

Une difficulté vécue par l’usager peut ainsi être le symptôme visible d’une difficulté située ailleurs dans l’organisation.

Un usager que l’on renvoie d’un interlocuteur à un autre peut révéler des responsabilités mal définies. Une réponse qui tarde peut trouver son origine dans une circulation difficile de l’information. Une rupture dans le parcours peut traduire une interface insuffisamment pensée entre deux services.

L’expérience usager constitue alors aussi une fenêtre sur le fonctionnement de l’organisation.

Les conditions dans lesquelles les personnes réalisent leur travail influencent directement leur capacité à délivrer un service fluide, compréhensible et de qualité.

Du design de services au design du travail : repenser l’expérience usager par l’organisation

Le design de services a largement contribué à déplacer le regard vers les besoins, les usages et l’expérience vécue par les personnes auxquelles un service est destiné.

Observer les usages, comprendre les parcours, associer les personnes concernées, prototyper, tester et ajuster permettent de concevoir des services davantage ancrés dans les situations réelles.

Or la même attention peut être portée à celles et ceux qui produisent le service.

Comment l’information circule-t-elle réellement ? Où se situent les irritants ? Quelles interfaces nécessitent des ajustements permanents ? Quelles tâches empêchent de consacrer le temps nécessaire à l’usager ? De quelles marges de manœuvre les équipes disposent-elles ? Comment coopèrent-elles lorsque la situation ne correspond pas au processus prévu ?

Le design du travail consiste alors à porter la démarche de conception sur le travail lui-même : les activités, les outils, les interactions et les conditions dans lesquelles les personnes concernées participent à sa réalisation.

Et lorsque cette réflexion touche aux rôles, aux interactions, aux modes de coordination, aux processus ou aux pratiques managériales, elle rejoint naturellement le design organisationnel.

Il ne s’agit donc pas d’opposer expérience usager et expérience du travail.

Il s’agit de comprendre comment elles s’articulent au sein d’un même système dont dépend la qualité du service rendu à l’usager.

Schéma Agilize montrant comment l’expérience usager et l’expérience du travail s’articulent à travers l’organisation, le design du travail et le design organisationnel pour améliorer la qualité du service. — Expérience usager et expérience du travail : deux dimensions articulées par le design du travail et le design organisationnel au service de la **qualité du service rendu**.

Partir du service pour faire évoluer l’organisation

Améliorer un service peut ainsi devenir une porte d’entrée particulièrement concrète pour transformer une organisation.

Plutôt que de commencer par redessiner un organigramme ou définir une organisation cible, il devient possible de partir d’une question beaucoup plus tangible :

Que doit-il se passer dans l’organisation pour que les personnes puissent réellement délivrer la qualité de service que nous souhaitons proposer aux usagers ?

Cette question invite à partir de la réalité du travail et de l’expérience vécue par les personnes concernées, à comprendre les interactions et les difficultés rencontrées, puis à concevoir, expérimenter et ajuster avec elles des façons de fonctionner mieux adaptées.

L’amélioration de l’expérience usager et celle de l’expérience du travail cessent alors d’être deux démarches parallèles. Elles deviennent les deux faces d’une même dynamique d’amélioration du service rendu.

En savoir plus sur notre approche

La conduite du changement intervient traditionnellement pour accompagner les équipes dans l’appropriation d’une transformation, d’une nouvelle organisation ou d’une solution déjà définie.

Et si, plutôt que de chercher à faire adhérer les équipes à un changement recherché, nous les invitions à contribuer dès la conception ?

Aller observer le travail réel et écouter la manière dont la situation est vécue par les équipes permet de mieux comprendre ce qui se joue, avant d’imaginer ce qu’il devient pertinent et possible de faire évoluer ensemble.

Trois collaborateurs échangent autour d'un ordinateur dans un espace de travail partagé.

Concevoir le changement plutôt que seulement l’accompagner : une approche basée sur le design

Là où le design organisationnel s’intéresse à la conception des modes de fonctionnement, le design du changement explore les conditions humaines, collectives et culturelles qui permettent aux évolutions envisagées de prendre forme.

Design du changement : conception, avec les personnes directement concernées, des conditions dans lesquelles un changement peut prendre forme et inspirer leur propre mise en mouvement collective.

Le design du changement propose un renversement de perspective par rapport aux approches traditionnelles de conduite du changement : plutôt que de définir entièrement une transformation avant d’en accompagner le déploiement, il invite à explorer avec les équipes ce qui pourrait leur donner envie de se mettre en mouvement, et à concevoir ensemble les conditions qui rendront cette évolution possible.

En contexte organisationnel, cette approche vise notamment à faire évoluer les modes de fonctionnement, les relations et les pratiques, avec l’ambition d’améliorer concrètement l’expérience du travail au quotidien.

Le design du changement ne cherche pas seulement à concevoir le changement avec les équipes. Il cherche à faire de cette conception le point de départ de leur propre mise en mouvement.

Prendre en compte une réalité avant de chercher à la transformer

Le design du changement permet d’explorer une situation, de rendre visibles les interactions qui structurent le collectif tout comme les valeurs qui l’animent, et de concevoir avec les personnes concernées de nouvelles possibilités de fonctionnement.

En ce sens, il touche directement à la culture organisationnelle, en questionnant non seulement les façons de fonctionner, mais aussi les habitudes, les représentations et les valeurs qui façonnent la vie du collectif.

Une organisation ne fonctionne pas comme une machine dont il suffirait de remplacer ou de déplacer certaines pièces. Elle est faite de personnes, de relations, d’interactions, de pratiques et d’ajustements construits au fil du temps.

Un changement qui paraît cohérent depuis la stratégie ou l’organisation théorique peut ainsi produire des effets très différents lorsqu’il rencontre la réalité du travail.

Avant de chercher des solutions, une première question mérite donc d’être posée :

Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?

Une direction, un manager, une fonction support ou une équipe opérationnelle peuvent porter des regards différents sur une même situation. Les mettre en regard permet de mieux comprendre les différentes réalités qui composent l’organisation.

Il ne s’agit pas seulement de transformer l’organisation, mais aussi de changer la façon dont on la regarde pour voir et concevoir d’autres possibilités ou nouveaux modes de fonctionnement.

Aller voir le travail réel

Comprendre suppose de sortir de la seule représentation que l’organisation se fait de son fonctionnement.

Observer le travail, rencontrer les personnes concernées et comprendre les interactions entre métiers, équipes ou niveaux de responsabilité permet de faire apparaître des réalités souvent peu visibles dans les processus, les procédures ou les organigrammes.

C’est notamment le cas des équipes terrain et de première ligne, qui peuvent se trouver éloignées des espaces où se pensent et se décident les transformations.

Cette phase d’écoute et d’immersion permet de dépasser la demande initiale et de reformuler le problème à partir de ce que le terrain donne réellement à voir.

La conduite du changement commence alors moins par la recherche des moyens d’accompagner une solution déjà définie que par la compréhension de ce qu’il devient pertinent et possible de faire évoluer.

Lorsque cette démarche porte plus directement sur la manière dont le travail s’organise et se réalise, elle rejoint également le champ du design du travail.

Design du travail : conception, avec les personnes concernées, des conditions de travail et de coopération adaptées aux réalités de leur activité.

Regard d'une femme aux yeux bleus derrière un masque chirurgical

Faire des équipes des parties prenantes du changement

Associer les équipes ne signifie pas leur demander de décider de tout, ni effacer les responsabilités de décision et de management.

Il s’agit de reconnaître que les personnes directement confrontées à une situation possèdent une connaissance précieuse de son fonctionnement réel. Elles peuvent identifier les difficultés, mettre en évidence les interdépendances, questionner certaines hypothèses et imaginer de nouvelles façons de fonctionner.

Les associer en amont permet de ne plus les considérer uniquement comme les destinataires d’un changement qu’il faudrait ensuite leur expliquer ou leur faire adopter.

Elles deviennent parties prenantes de sa conception et de sa mise en œuvre.

L’enjeu est alors de créer un espace dans lequel les différents points de vue peuvent se rencontrer et contribuer à construire une compréhension partagée de la situation.

Cela conduit ainsi à travailler à la fois sur les interactions et en interaction avec les équipes sur le terrain. Plutôt que de demander : Comment faire adhérer les équipes au changement ?… il devient possible de demander :

Comment créer les conditions pour que les personnes concernées puissent prendre part au changement, contribuer à lui donner forme et le faire vivre dans leur travail quotidien ?

L’appropriation n’intervient alors plus seulement à la fin du processus. Elle peut commencer dès sa conception, lorsque les personnes ont prise sur les changements qui les concernent et peuvent contribuer à en dessiner les contours.

Imaginer et coconstruire de nouvelles façons de fonctionner

Une fois le problème mieux compris, il devient possible d’ouvrir un espace d’exploration avec les personnes concernées.

Elles peuvent imaginer et coconstruire de nouvelles possibilités : évolution d’un processus, clarification des rôles, nouvelles interfaces entre équipes, modes de coopération, rituels de fonctionnement, organisation du travail…

L’objectif n’est pas nécessairement de produire immédiatement la solution, mais de faire émerger des hypothèses suffisamment concrètes pour pouvoir les confronter à la réalité.

Expérimenter plutôt que chercher immédiatement la solution définitive

Une organisation évolue dans un environnement lui-même en mouvement. Chercher à dessiner une solution supposée définitive peut donc rapidement montrer ses limites.

Une nouvelle façon de fonctionner peut être testée à petite échelle, observée, discutée puis ajustée à partir de ses effets réels : ce qui fonctionne, ce qui doit être adapté, conservé ou abandonné.

Le changement devient ainsi un processus d’apprentissage collectif plutôt qu’un modèle conçu une fois pour toutes puis déployé dans l’organisation.

Créer les conditions pour continuer à évoluer

L’enjeu n’est finalement pas de construire une organisation idéale ou supposée durable.

Une organisation doit continuer à évoluer avec son environnement, ses métiers, ses contraintes, ses clients ou usagers et les personnes qui la composent.

Créer les conditions du changement consiste donc aussi à développer sa capacité à observer son fonctionnement, questionner ses pratiques, expérimenter et apprendre.

Ce qui peut s’inscrire dans la durée n’est pas nécessairement une organisation donnée ou une façon de travailler particulière. C’est la capacité collective à comprendre ce qui change et à continuer à faire évoluer l’organisation.

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