Et si certaines difficultés rencontrées dans les organisations tenaient moins aux personnes qu’à la manière dont elles parviennent à travailler ensemble ?
Dans les organisations, les difficultés de coopération sont souvent interprétées à travers le prisme des comportements individuels : un manager qui ne communique pas suffisamment, une équipe qui résiste au changement, des services qui travaillent en silos, des collaborateurs qui manquent d’autonomie ou d’engagement.
Ces situations sont bien réelles. Mais leur lecture peut être trompeuse.
Car derrière des tensions relationnelles, des incompréhensions ou des résistances apparentes se cachent parfois des difficultés plus profondes : des responsabilités mal définies, des priorités contradictoires, des décisions insuffisamment partagées, des contraintes de travail méconnues ou des modes de fonctionnement qui ne correspondent plus aux besoins de l’organisation.
Et si, avant de chercher à faire évoluer les comportements, nous commencions par comprendre ce qui, dans l’organisation elle-même, produit ces difficultés ?
Quand les difficultés de coopération révèlent des décalages organisationnels
Une équipe qui peine à coopérer ne manque pas nécessairement de bonne volonté. Un manager qui centralise les décisions n’est pas forcément opposé à l’autonomie. Et des collaborateurs qui expriment des réticences face à une transformation ne sont pas nécessairement résistants au changement.
Dans bien des situations, chacun agit avec sa propre compréhension des enjeux, des contraintes et des responsabilités qui lui incombent. Les difficultés apparaissent lorsque ces différentes logiques ne parviennent plus à s’articuler.
Ce qui semble évident pour la direction ne l’est pas toujours pour les équipes. Ce qui paraît simple à décider peut se révéler complexe à mettre en œuvre. Et ce qui fonctionne à l’échelle d’un service peut créer des difficultés pour un autre.
Ces décalages ne traduisent pas nécessairement un dysfonctionnement. Ils peuvent aussi apparaître lorsqu’une organisation évolue, que les missions se transforment ou que de nouvelles coopérations doivent se construire.
Les comprendre suppose de dépasser les perceptions individuelles pour examiner les conditions concrètes dans lesquelles les personnes travaillent et interagissent.
La médiation organisationnelle : écoute, diplomatie et ajustements organisationnels
La médiation est généralement associée à la résolution de conflits entre personnes. Pourtant, elle peut aussi contribuer à faire évoluer le fonctionnement des organisations, au-delà des seules tensions relationnelles. C’est ce que nous proposons de définir ici :
La médiation organisationnelle vise à faciliter le dialogue entre les parties prenantes d'une organisation et à faire émerger, avec elles, les ajustements nécessaires à son bon fonctionnement.
Elle permet de rapprocher les perceptions, de mieux comprendre les besoins et les contraintes des différentes parties prenantes et de faciliter les ajustements entre les niveaux stratégique, managérial et opérationnel de l’organisation.
Cette démarche repose sur une conviction : les personnes concernées par une situation détiennent une part essentielle de sa compréhension, mais aucune n’en possède nécessairement, à elle seule, une vision complète.
Avant de rechercher des solutions, il s’agit donc de construire une lecture partagée de la situation, en questionnant notamment les responsabilités, les modes de décision, les contraintes de coopération et les pratiques de travail.
L’objectif n’est pas de rechercher systématiquement un consensus, ni de désigner des responsables, mais de permettre aux acteurs de comprendre ce qui se joue dans l’organisation et d’identifier ensemble les ajustements nécessaires.
La compréhension partagée devient alors un point de départ pour faire évoluer les pratiques collectives.
Le rôle du tiers extérieur : faciliter le dialogue sans se substituer aux acteurs
Dans certaines situations, les échanges habituels ne suffisent plus.
Les positions se sont installées. Les incompréhensions se répètent. Les enjeux hiérarchiques rendent certains sujets difficiles à aborder. Ou chacun reste concentré sur les contraintes de son propre périmètre.
L’intervention d’un tiers extérieur peut alors contribuer à ouvrir un espace différent.
Sa valeur ne réside pas dans une connaissance supérieure de l’organisation, mais dans sa capacité à prendre du recul, à questionner les évidences et à faciliter la circulation des points de vue.
Il peut aider la direction à mieux comprendre ce qui se joue sur le terrain, tout en permettant aux équipes de mieux appréhender les enjeux et les contraintes de l’organisation dans son ensemble.
Cette posture suppose une écoute attentive, une capacité de questionnement et une vigilance particulière à ne pas imposer une interprétation ou une solution prédéfinie.
Le tiers ne décide pas à la place des acteurs. Il les aide à retrouver les conditions nécessaires pour comprendre, décider et agir ensemble.
La médiation organisationnelle ne remplace donc ni les responsabilités managériales ni les décisions de direction. Elle contribue à éclairer leur exercice.
De la médiation à l’évolution des pratiques collectives
Remettre les acteurs en dialogue ne constitue pas une fin en soi.
L’enjeu est de transformer cette compréhension partagée en évolutions concrètes du fonctionnement collectif.
Selon les situations, cela peut conduire à clarifier des responsabilités, à revoir des modalités de coordination, à faire évoluer des pratiques managériales, à construire de nouveaux espaces de régulation ou à repenser certaines dimensions de l’organisation du travail.
C’est ici que la médiation organisationnelle rejoint deux autres leviers mobilisés par Agilize : la facilitation et le design collaboratif.
La médiation organisationnelle permet d’identifier, à partir du dialogue entre parties prenantes, les ajustements nécessaires au fonctionnement collectif.
La facilitation organisationnelle aide les acteurs à imaginer de nouvelles façons de travailler ensemble, à explorer les possibilités et à construire des modèles partagés.
Le design collaboratif permet de concevoir concrètement et d’expérimenter collectivement de nouvelles façons de fonctionner ou de manager.
Ces trois leviers ne constituent pas des étapes obligatoires ou successives. Ils se complètent et peuvent être mobilisés selon la nature des situations rencontrées.
Leur ambition commune est de permettre aux organisations de faire évoluer leur fonctionnement avec les personnes directement concernées.
Faire des situations rencontrées une occasion de faire évoluer l’organisation
Les tensions, les incompréhensions et les difficultés de coopération ne sont pas seulement des obstacles à surmonter.
Elles peuvent aussi révéler des décalages entre l’organisation prévue et l’organisation vécue, entre les pratiques héritées et les besoins actuels, entre les intentions de transformation et les conditions réelles de leur mise en œuvre.
Encore faut-il pouvoir les regarder autrement.
La médiation organisationnelle invite à ne pas réduire ces situations à des problèmes de personnes. Elle propose d’en faire des occasions de dialogue, de compréhension mutuelle et d’apprentissage collectif.
Car faire évoluer une organisation ne consiste pas seulement à modifier ses structures ou ses processus. C’est aussi permettre à celles et ceux qui la font vivre de reconstruire ensemble leurs façons de travailler.
Pour approfondir : découvrir l’approche Agilize en matière d’accompagnement des transformations, de facilitation et de design organisationnel.