Ils représentent parfois plus de la moitié des effectifs d’une entreprise et pourtant ils disent ne pas avoir voix au chapitre : personnels de production en usine, employés de magasin, chauffeurs livreurs, hôtesses… ces employés de première ligne et personnels de terrain ont souvent un ressenti de « déconnexion » de l’entreprise, vecteur de désengagement.
Dans une étude réalisée par Censuswide avant le covid, seuls 25 % des sondés disaient recevoir les communications de la direction générale, et quand il s’agissait de répondre à la question : « vous sentez-vous connecté au siège de votre organisation ? » le taux tombait même à 13 % ! Par ailleurs, seuls 16 % de ces travailleurs de première ligne estimaient « avoir une voix au sein de leur entreprise ».
Mettre à disposition de chaque employé de terrain un outil qui le connecte à son équipe et lui permet d’exister et de s’exprimer au sein de l’entreprise est devenu un véritable vecteur de valorisation, de reconnaissance et d’engagement.
Ces solutions simples à déployer représentent aussi de formidables réseaux de partage d’expériences et de connaissances et un moyen efficace de faire monter en compétences en s’émancipant des barrières géographiques et hiérarchiques.
Chez Agilize⚡️ on considère que « reconnecter » intelligemment ces personnels constitue une réponse à de nombreux enjeux stratégiques pour les organisations. Pour peu toutefois que les outils soient bien adaptés aux besoins des utilisateurs. Parlons-en!
Le digital et la technologie transforment le monde du travail en profondeur depuis plusieurs années. Je suis bien placé pour le savoir puisque j’ai démarré ma carrière au sein de start-ups de software à l’avant-garde de l’agilité et de l’innovation technologique dans la data, l’analytics, l’IoT et le SaaS, et participé depuis le début des années 2000 à l’émergence et la promotion de quelques-unes de ces innovations, et leur implémentation dans des entreprises de premier plan (Airbus, Speedy, Credit Agricole, Mc Kinsey, BNP Paribas…).
Défis de recrutement, perte de sens au travail, engagement en berne, turnover… la face visible de l’iceberg
Et si les points de chauffe actuels au niveau des RH, voire ces points de fuite (des compétences, des talents), étaient les symptômes visibles d’une lame de fond plus silencieuse : l’inadéquation croissante entre les attentes et besoins des collaborateurs d’une part, et les modes d’organisation, de communication et de management en place dans les entreprises traditionnelles d’autre part ? N’y aurait-il pas là les causes d’un certain désengagement voire d’une « déconnexion » ? Selon la dernière étude Gallup « State of the Global Workplace Report 2022 », les salariés Européens sont les moins investis du monde, avec un taux d’engagement au travail de 14% 😨 Et parmi les pays européens, la France affiche un niveau d’engagement parmi les plus bas, avec seulement 6% 😱.
Remettre de la cohésion, redonner du sens, consolider la marque employeur, attirer les nouvelles générations et les retenir avec une politique de bien-être au travail ou une culture d’entreprise forte, capitaliser sur les talents et compétences de l’entreprise… sont certainement des pistes à explorer pour affronter ces défis.
Mais ces nouveaux besoins et nouvelles attentes des salariés – des collaborateurs du siège aux employés en première ligne sur le terrain, en passant par les opérateurs de production – sont-ils bien entendus et compris par les entreprises ? Sont-ils au moins écoutés avec empathie et analysés de manière adéquate ? Ne seraient-ils pas minimisés par les managers pour préserver l’esprit de positivité et la cohésion de l’entreprise ?
💡Et si vous faisiez de vos salariés les acteurs du changement ? Et si on commençait tout simplement par les entendre
Cette question de la compréhension en profondeur des dysfonctionnements organisationnels qui génèrent une déconnexion entre l’entreprise et l’employé est au cœur de mon travail et de l’approche que je propose avec Agilize. Elle s’appuie sur une bonne dose de curiosité, d’écoute et d’empathie vis-a-vis des salariés, et aussi un certain degré de lâcher-prise et une capacité à explorer et expérimenter de nouvelles façons de fonctionner de la part des dirigeants.
Car si l’organisation ne prend pas le temps de comprendre en profondeur les ressorts de ses propres dysfonctionnements internes, en particulier collaboratifs ou managériaux et en lien avec l’humain ou les ressentis au travail, on voit mal comment des initiatives et solutions venues d’en-haut réussiront à changer la donne et redonner du sens à chacun.
💡Et si nous engagions vos équipes dans la cocréation de votre transformation, de votre cohésion et d’un ré-engagement au travail ?
Pour façonner le workplace du futur, n’aurions-nous pas besoin d’un management audacieux et engagé dans la mise en œuvre de plus hauts niveaux d’autonomie et de reconnaissance ? Et peut-être aussi d’inclusion de l’ensemble des parties prenantes dans des démarches d’innovation et de transformation qui soient menées de manière à être la fois participatives et inspirantes ?
L’idée n’est pas de plaquer un modèle, de copier-coller une approche ou une méthode miracle à une organisation qui n’en ressent ni le besoin, ni la nécessité, ni le pourquoi. Mais plutôt de réfléchir ensemble à des nouveaux modes de travail, de communication voire de management qui permettraient de mobiliser l’ensemble des équipes, fédérer les énergies, libérer les intelligences… A l’entreprise, de faire valoir sa raison d’être [mission] dans un monde en changement permanent, et à ses employés, de trouver du sens dans leur travail.
J’ai créé Agilize initialement pour accompagner les organisations ayant une majorité d’employés sur le terrain ou en première ligne dans des projets qui adressent ces défis de transformation sous l’angle technologique de la digitalisation de leur communication interne et de leurs workflows collaboratifs.
Mon approche et méthodologie est dérivée du design. Elle implique les salariés dans une démarche de « co-création » du changement qui permet à l’entreprise de pérenniser ses efforts de transformation tout en maximisant l’adhésion des salariés et leur engagement dans une « dynamique » collective.
Agilize accompagne les entreprises dans leurs initiatives d’innovation ou de transformation de leurs modes de travail, jusqu’en première ligne, dans le but de redynamiser et pérenniser leurs efforts de recrutement et leurs investissements RH.
Notamment en leur permettant d’imaginer, concevoir et mettre en œuvre des modes d’organisation, de collaboration ou de management en phase avec les nouvelles attentes de leurs salariés, et les besoins de leurs clients.
Comment ? (1) via le DIGITAL et la mise en œuvre de solutions collaboratives modernes innovantes, (2) via le DESIGN autour de l’engagement et l’expérience des salariés au travail, et (3) via l’AGILE et la mise en œuvre d’expérimentations simples et impactantes sur le terrain.
Le sujet de la « perte de sens » est dans les médias depuis quelques mois, et l’arrivée en France de la vague de « grande démission » en fait aujourd’hui un sujet de préoccupation majeur de nombreuses entreprises, au-delà de l’hôtellerie restauration… A vrai dire le sujet était latent depuis plusieurs années, c’est en tout cas mon sentiment.
Retrouver du sens au travail n’est pas chose facile, c’est un chemin par lequel je suis passé moi-même il y a une douzaine d’années lorsque j’ai quitté un poste de responsable grands comptes internationaux dans une pépite du digital classée Deloitte Fast 500 pour aller me jeter dans l’incertitude et l’inconnu d’une expatriation au cœur de la mégalopole la plus peuplée de l’hémisphère sud (Sao Paulo).
Le déclic – un « désir » de changement !
Après un début de carrière comme pionnier de la révolution digitale des entreprises, j’avais l’impression que mon job d’alors n’avait « plus de sens » pour moi… J’étais arrivé dans ce qui me semblait être une impasse, je ne voyais plus de cohérence, javais besoin de prendre du recul et aussi une envie de renverser la table, ou plutôt « ma table », ma routine, tout changer en somme. Dans ce tourbillon un brin plus émotionnel que rationnel, je me sentais avant tout animé par un désir de quelque chose de plus grand, de plus exaltant, de plus aligné avec mes aspirations, mes ambitions, mes valeurs, ma singularité.
Ce sentiment que je pensais alors très intime, très personnel, je le retrouve aujourd’hui vibrant, et en forte résonance, dans ce mouvement actuel et mondial de « grande démission ». Ce qui pouvait apparaître de l’extérieur comme une décision radicale, en rupture, était en fait une simple intention de questionnement en profondeur de mon engagement professionnel, l’amorce d’un processus de… transformation et de réinvention.
Perte de sens, grande démission, une opportunité ?
Cette *perte de sens* à laquelle nous assistons aujourd’hui à très grande échelle n’est pas selon moi une catastrophe ni une « crise » au sens négatif du terme, mais l’expression d’un profond désir de changement qui demande à être 1. écouté 2. accompagné, et 3. transformé en quelque chose qui fasse sens !
C’est peut-être pour les Directions des Ressources Humaines une opportunité de s’interroger, questionner et comprendre en profondeur les leviers qui pourraient rendre le travail avant tout signifiant et pas seulement « acceptable ». Bien au-dela des problématiques de QVT (qualité de vie au travail)* !
C’est peut-être aussi l’opportunité de réellement transformer les organisations sous une forme et dans une direction qui fasse sens pour elles-mêmes, leurs salariés, et finalement la société dans son ensemble ! Vous avez dit RSE** ?
En fin de compte, et si on se trouvait devant l’opportunité de réellement transformer les organisations sous une forme et dans une direction qui fasse sens pour elles-mêmes, pour leurs salariés, et finalement pour toute la société ?
Une nouvelle approche – 3 conditions
L’approche qui est la mienne aujourd’hui en termes d’accompagnement des entreprises, consiste avant tout à « créer les conditions » de ce désir de changement et de cette transformation à l’intérieur de l’organisation, ce qui suppose trois conditions :
1- de mener un travail constant, poussé et subtil d’écoute et de compréhension (en empathie) des ressentis et expériences des salariés, et donc aussi des problèmes sous-jacents voire non-dits ou cachés de l’organisation,
2- d’aller en profondeur sur les causes-racines du mal ou dysfonctionnements constatés avant de plaquer des solutions toutes faites ou en apparence plus efficaces (type digital ou best practice de la branche ou du secteur),
3- en somme, de chercher à comprendre le pourquoi avant de décider / « dessiner » (ensemble) le comment ! Mener ce travail avec les parties prenantes permettant de lui donner de la cohérence, de la consistance et de la force.
Introduction au design organisationnel
Il n’y a pas de recette miracle pour redonner du sens à celle/celui qui a complètement perdu la foi dans l’entreprise et ne ressent plus d’engagement dans sa mission, mais lorsque l’on porte une attention et une écoute bienveillante sur les personnes au sein des organisations, on ouvre des possibilités de changement insoupçonnées. Un travail qui passe en général par la recherche et la mise en œuvre sur le terrain de dynamiques collectives de transformation et de changement, et qui prend sa source dans une écoute individuelle à dimension à la fois professionnelle et humaine.
Et si cette co-construction ou co-création de conditions de travail « engageantes » avec les salariés était le préalable pour réussir tout projet de *transformation*, et un prérequis essentiel pour redonner du sens au travail et une direction à toute l’entreprise… qui fasse également sens d’un point de vue sociétal** ?
Et si c’était aujourd’hui le défi majeur des organisations ?
En 2022, seulement 21% des employés dans le monde témoignent d’engagement au travail et 33% de bien-être » 😌 [source : Gallup]
Lorsque l’on parle d’engagement au travail ou de bien-être au travail on imagine des notions abstraites et subjectives et surtout on pense souvent que c’est le problème des autres, surtout quand on est le CEO de l’entreprise en question.
Certaines questions permettent pourtant de mesurer ce facteur clé de succès d’une organisation. Par exemple par des questions telles que : Avez-vous le sentiment que quelqu’un se soucie de votre développement dans l’entreprise ? Trouvez-vous votre travail significatif et gratifiant ? Vous sentez-vous bien dans votre vie en général ? Avez-vous de l’espoir pour l’avenir ? …
Lorsque l’on compare les chiffres par pays, des disparités existent qui donnent un eclairage encore plus alarmant au niveau par exemple de l’Europe de l’Ouest ou le chiffre tombe même à 11% en dessous de celui de la Chine !
Et si on prenait le temps de regarder et d’écouter l’HUMAIN derrière les CHIFFRES (du désengagement et du compte de résultat) ?
Comment aborder ce défi ?
Pour remédier à ce grand mal du siècle, il n’y a évidemment pas de recette miracle mais certaines approches permettent selon nous d’aller à la source du problème au lieu de se cantonner au traitement de ses conséquences.
3 QUESTIONS ESSENTIELLES selon nous :
⚡️1. Et si les entreprises prenaient le temps de S’INTERROGER sur les dysfonctionnement organisationnels qui empêchent leurs « collaborateurs » de bien « collaborer »…
Agilize démarre généralement ses interventions par une mission de diagnostic du désengagement orientée sur l’exploration en profondeur des problématiques rencontrées par les collaborateurs sur le terrain, dans le contexte de leur travail, dans leur environnement de travail. Afin d’en dégager des problématiques ou challenges essentiels au bon fonctionnement de l’organisation.
⚡️2. Et si les entreprises prenaient le temps de COMPRENDRE en profondeur ce qui fait sens et ne fait pas sens pour leurs salariés…
Avant de parler en permanence de performance et de productivité [comme on le ferait d’une machine], les entreprises pourraient peut-être remonter à la racine et s’interroger sur le DÉSIR d’investissement personnel qu’elles inspirent chez leurs collaborateurs* dans le contexte professionnel (sur le lieu de travail), ainsi que sur les CONDITIONS qu’elles créent pour qu’ils aient le sentiment que leur développement dans l’entreprise importe autant que le développement de l’entreprise elle-même.
C’est peut-être aussi cela « s’interroger sur le SENS et la MISSION de l’entreprise », car ses résultats financiers, sa rentabilité et sa pérennité reposent avant tout sur une CULTURE, c’est a dire la façon dont les salariés travaillent ensemble pour constamment produire de la valeur pour le client final.
(*) Par « collaborateurs » il faut imaginer les milliers de salariés d’une entreprise traditionnelle, et pas seulement les talents ou top performers du siège d’une multinationale, ou bien le personnel d’une start-up de Californie de 50 personnes 😉
⚡️3. Et si les entreprises prenaient le temps de CRÉER une meilleure *expérience* au travail (positive, engageante, socialement responsable…)…
Une fois que les problématiques sont posées clairement, et que par ailleurs les ressorts de l’engagement ou du non-engagement ont été analysés et compris au niveau de granularité le plus fin (c’est à dire le collaborateur), Agilize propose d’impliquer les parties prenantes dans la coconstruction d’une dynamique participative de résolution.
Appliquée au contexte organisationnel spécifique de l’entreprise concernée, cette approche va permettre d’engager les personnels au sens propre dans la définition d’un SENS à leur niveau personnel, mais aussi d’une dynamique collective qui aille dans le bon SENS.
Et si on redonnait du SENS à l’expression » Changer de Perspective » 🔭 ? Et si le fait de regarder l’organisation depuis la perspective de ses salariés, dans le contexte de leur travail, permettait de redonner du SENS à l’ensemble de l’organisation ?
Le changement est difficile dans les organisations, cela ne fait aucun doute. Mais il n’est pas forcément aussi difficile que les gens le font souvent croire.
l’agilité au changement dans les organisations
En développant l’agilité au changement de votre organisation par la préparation/formation de vos équipes, la transformation de vos process et de votre culture, vous pouvez développer vos propres compétences et capacités de changement ainsi que celles de vos collaborateurs.
Voici 4 façons de développer l’agilité au changement dans votre organisation:
Peu de gens acceptent facilement le changement et surtout les perturbations et l’inconfort qui y sont associés dans les organisations.
Mais si vous réussissez à changer votre état d’esprit ou perception du changement (et celui de vos collaborateurs) en un état d’apprentissage continu plutôt qu’un « changement terrible », vous favoriserez l’adoption d’une culture de croissance (growth mindset) telle que celle que l’on trouve dans les start-ups du digital, ce qui facilitera cette transformation culturelle.
Ce recadrage et ce nouveau mindset permettront d’amorcer un processus d’élimination des barrières psychologiques et de la résistance au changement au sein de vos équipes.
2- Encouragez l’expérimentation
Lorsque vous vous orientez vers une culture et un mindset d’apprentissage continu, encouragez et soutenez simultanément l’expérimentation permanente par le biais de politiques, de pratiques et de procédures organisationnelles adaptées.
Bien trop souvent, les organisations contrecarrent involontairement l’expérimentation et l’innovation parce que les systèmes organisationnels et la bureaucratie en place punissent activement l’initiative individuelle, la créativité ou les efforts qui ne se déroulent pas comme prévu.
Vos collaborateurs doivent avoir la permission d' »échouer » ou en d’autres termes, d’expérimenter et d’apprendre.
3- Donnez la priorité à la sécurité psychologique
La promotion de l’expérimentation s’accompagne de la promotion de la « sécurité psychologique » au sein de votre équipe.
Vos collaborateurs doivent savoir qu’ils sont non seulement autorisés, mais aussi activement encouragés à s’exprimer, à remettre en question les hypothèses, à repousser le statu quo et à essayer de nouvelles initiatives qui sortent du cadre traditionnel de compréhension. C’est dans cet espace que la véritable innovation peut se produire – lorsque les gens peuvent voir et favoriser de nouvelles connexions conceptuelles et pratiques.
Si vos collaborateurs ont l’impression de se trouver dans un environnement psychologiquement peu sûr, ils auront tendance à se réfugier dans la sécurité et à garder leurs idées pour eux.
4- Développez des leaders du changement
Pour faire évoluer les mentalités, la culture et les systèmes enracinés dans votre organisation, vous devez développer votre propre capacité à conduire le changement, et former activement des agents du changement parmi les membres de votre équipe.
Chacun doit se considérer comme un agent de changement durable, et vous pouvez créer cette attente pour que chacun se tienne mutuellement responsable.
À mesure que votre capacité de leadership en matière de changement organisationnel augmente, vous pouvez accroître l’adhésion des employés dans toute l’organisation et être plus agile et prêt à faire face aux changements qui vous attendent.
En vous concentrant sur l’apprentissage continu, l’expérimentation, la sécurité psychologique et la conduite du changement, vous pouvez développer et maximiser la capacité de votre organisation à rester compétitive et à ajouter continuellement de la valeur au marché, et surtout à ses clients. article en anglais
à propos d’AGILIZE
Agilize conseille et accompagne les organisations dans le design et la mise en œuvre de stratégies de transformation et d’agilité en lien avec les opérations (agilité opérationnelle), la collaboration (agilité collaborative) et le management (agilité managériale).
Notre credo: Créer les conditions de l’agilité et de l’adaptabilité au changement en coopération et en co-création avec l’ensemble des personnels, des employés de première ligne aux dirigeants de l’entreprise.
Comment l’organisation agile des entreprises les aide à non seulement faire face au changement mais à saisir de nouvelles opportunités d’innovation et de croissance ? Comment la pensée agile régénère-t-elle le management moderne des entreprises pour les rendre plus compétitives et plus performantes ? Agilize vous en dit plus.
A propos d’Agile
Agile est né il y a 20 ans dans le développement de logiciels avec en 2001 le Manifeste Agile (ci-dessous). Mais aujourd’hui, cette approche est adoptée par des organisations de toute taille et de tout secteur.
L’ensemble de principes qui en est ressorti a énormément influencé le monde de l’entreprise en général et s’est répandu progressivement dans les organisations qui profitent de cette approche réactive au changement et centrée sur l’efficience du fonctionnement des organisations : la plus grande innovation est le passage d’une structure hiérarchique à une structure dans laquelle les équipes collaborent très étroitement au sein de petites équipes autonomes et interconnectées en réseau.
Il s’agit essentiellement de supprimer les obstacles et la bureaucratie qui empêchent les gens de travailler de leur mieux.
Quel que soit le nom donné à ce style de gestion – certaines entreprises préfèrent utiliser leur propre label plutôt que Management Agile – il ne s’agit pas d’une nouvelle méthodologie, mais d’une nouvelle façon de penser l’entreprise, un nouveau paradigme du management, et en fin de compte un nouveau mindset: une nouvelle façon de voir et de concevoir l’entreprise ou les organisations en tenant compte avant tout des attentes des clients et des impératifs de l’environnement, mais surtout en pleine reconnaissance du potentiel de contribution des membres de l’organisation dans cet effort d’innovation permanent que requiert cette état d’agilité qui fera le succès de l’entreprise dans un contexte de transformation et de changements accélérés.
Une approche moderne du management qui « permet aux talents d’apporter leur intelligence, leur empathie et leur ingéniosité sur le lieu de travail ».
le management agile par rapport au management traditionnel
Le Management Agile « est une façon fondamentalement différente de diriger une organisation, un changement dans l’ADN fondamental d’une organisation »
C’est une façon de faire face à un changement massif et rapide que la bureaucratie des organisations classiques n’est pas en mesure de gérer ». (Steve Denning)
Le management agile propose une façon de penser l’entreprise tout a fait novatrice basée sur 3 grands principes organisationnels, ici résumés très brièvement :
La Loi du Client, The Law of the Customer (vs. la Loi de l’Actionnaire)
La Loi de l’Équipe, The Law of the Small Team (contre la Loi du Bureaucrate)
La Loi du Réseau, The Law of the Network (contre la Loi de la Hiérarchie)
Selon Steve Denning, lorsque une organisation fonctionne selon une pensée « non-agile », les personnes se préoccupent plus de générer des profits pour l’entreprise plutôt que de fournir de la valeur aux clients, les individus rendent compte à une hiérarchie plutôt que de faire partie d’équipes autonomes, une organisation pyramidale régit l’ensemble plutôt qu’un réseau fluide de collaboration et de coopération.
Au contraire, lorsque les organisations fonctionnent avec une pensée agile, « elles ne sont pas seulement plus productives sur le plan opérationnel, elles ont également un avantage important sur le plan humain [notamment en termes d’engagement des employés]. Bien implémentée, elle peut transformer le lieu de travail en un espace ou les personnes mobilisent tous leurs talents sur quelque chose qui fait sens pour elles, tout en créant de la valeur pour l’ensemble des collaborateurs et clients de l’entreprise ». – Steve Denning
Pour en savoir plus, découvrez notre vision pour l’Entreprise Agile
A propos d’Agilize
AGILIZE conseille et accompagne les PME et ETI dans la mise en œuvre sur le terrain de stratégies de transformation et de changement autour de l’impératif d’agilité, en particulier en lien avec: *les Opérations (agilité opérationnelle des personnels terrain et première ligne, agilité collaborative), *les Ressources Humaines (communication interne, on-boarding, digital workplace et HR tech), *le Management et la Gestion d’Équipes (agilité managériale, management agile).
Agilize accompagne notamment les organisations décentralisées ou multi-sites qui ont une majorité de leurs salariés déconnectés du système d’information et de communication central de l’entreprise et sont donc difficilement gérables ou mobilisables à distance.
Mythe: Le digital nécessite une rupture radicale de la proposition de valeur.
» De nombreux responsables s’attendent à ce que la transformation numérique implique une perturbation radicale de l’activité, de nouveaux investissements énormes dans la technologie, un passage complet des canaux physiques à des canaux virtuels et l’acquisition de nouvelles entreprises technologiques. »
Réalité: Il s’agit généralement d’utiliser des outils numériques pour mieux répondre aux besoins connus des clients.
» Cela implique un changement, car il est parfois nécessaire de remplacer radicalement les processus de fabrication, les canaux de distribution ou les modèles commerciaux; mais le plus souvent, la transformation digitale réussit via une approche incrémentale visant à consolider la proposition de valeur fondamentale de l’entreprise. »
