Le digital et la technologie transforment le monde du travail en profondeur depuis plusieurs années.
Je suis bien placé pour le savoir : j’ai démarré ma carrière au sein de start-ups technologiques dans les domaines de la data, de l’analytics, de l’IoT et du SaaS, en participant à la mise en œuvre de certaines de ces innovations dans des entreprises de premier plan.
Plus tard, j’ai également participé à l’émergence de plateformes de digital workplace destinées aux équipes de première ligne, qui permettaient de mieux relier les équipes, de partager l’information et même d’agiliser les façons de travailler sur le terrain.
Ces transformations technologiques m’ont aussi conduit progressivement à m’intéresser à ce qu’elles transforment concrètement : le travail, les relations, les modes de fonctionnement et les organisations elles-mêmes.
Car derrière les outils et les transformations visibles se joue aussi une autre évolution : celle des attentes vis-à-vis du travail et de la manière dont les personnes souhaitent pouvoir y contribuer.
Perte de sens, difficultés de recrutement, désengagement… des symptômes à regarder autrement
Difficultés de recrutement, perte de sens au travail, engagement en berne, turnover…
Et si ces difficultés n’étaient pas seulement des problèmes RH à traiter séparément, mais aussi les manifestations de tensions plus profondes dans le fonctionnement des organisations ?
En 2022, l’étude Gallup State of the Global Workplace faisait apparaître un niveau d’engagement particulièrement faible en Europe : 14 % des salariés européens se déclaraient engagés au travail, et seulement 6 % en France.
Ces chiffres interrogent nécessairement la capacité des organisations à attirer et fidéliser. Mais ils invitent aussi à regarder ce qui se passe dans le travail lui-même.
Comment les personnes vivent-elles leur activité ? Comprennent-elles la contribution de leur travail ? Ont-elles prise sur la manière dont il s’organise ? Peuvent-elles faire entendre les difficultés qu’elles rencontrent ? Comment fonctionnent les relations avec le management, les autres équipes ou les fonctions support ?
La perte de sens ou le désengagement peuvent alors devenir non seulement des sujets individuels ou RH, mais aussi des signaux qui interrogent l’organisation du travail et les modes de fonctionnement collectifs.
Écouter avant de chercher des solutions
Avant de chercher à « réengager » les salariés, encore faut-il comprendre ce qui peut contribuer à leur désengagement.
Cela suppose de prendre le temps d’écouter celles et ceux qui vivent le travail au quotidien : collaborateurs du siège, équipes de terrain et de première ligne, opérateurs de production, managers…
Non pas seulement pour mesurer leur satisfaction, mais pour comprendre leur expérience du travail : les irritants, les difficultés de coopération, les contradictions, les pertes de temps, les interfaces qui fonctionnent mal, mais aussi ce qui fonctionne et mérite d’être préservé.
La demande formulée ou le symptôme observé constitue alors un point de départ, pas encore un diagnostic.
Car si une organisation ne prend pas le temps de comprendre les ressorts de ses propres dysfonctionnements, il est difficile d’imaginer que des solutions conçues à distance du travail réel suffisent durablement à changer la situation.
Faire des salariés des acteurs de l’évolution de l’organisation
Écouter ne suffit cependant pas.
Les personnes directement concernées par une situation possèdent une connaissance précieuse de son fonctionnement réel. Les associer permet non seulement de mieux comprendre ce qui se joue, mais aussi d’imaginer avec elles de nouvelles façons de fonctionner.
Il ne s’agit pas de faire disparaître les responsabilités de décision ou de management, ni de rechercher systématiquement le consensus.
Il s’agit plutôt de créer les conditions permettant aux différentes réalités de l’organisation de se rencontrer : celles de la direction, du management, des fonctions support et du terrain.
Cette participation peut porter sur des sujets très concrets : clarification des rôles, circulation de l’information, interfaces entre équipes, modes de coopération, autonomie, reconnaissance, organisation du travail ou pratiques managériales.
Les salariés ne sont alors plus seulement les destinataires d’évolutions pensées ailleurs. Ils peuvent devenir parties prenantes de la transformation de leur propre environnement de travail.
Ne pas plaquer un modèle, mais expérimenter de nouvelles façons de fonctionner
Il n’existe pas de modèle d’organisation idéal qu’il suffirait de reproduire.
Les besoins diffèrent selon l’activité, les métiers, l’histoire de l’organisation, ses contraintes et les personnes qui la composent.
L’enjeu consiste donc moins à appliquer une méthode miracle qu’à comprendre une situation, imaginer des possibilités puis expérimenter de nouvelles façons de fonctionner.
Une évolution de processus, un nouveau rituel d’équipe, une interface différente entre deux services, davantage d’autonomie sur certaines décisions ou une nouvelle manière de partager l’information peuvent être testés, observés puis ajustés.
Cette logique permet de confronter les intentions à la réalité du terrain et d’apprendre de ce que produit effectivement le changement.
Retrouver du sens en retrouvant une capacité d’agir
Redonner du sens au travail ne se décrète pas.
Le sens ne vient pas uniquement de la raison d’être affichée par l’entreprise ou d’un discours sur ses valeurs. Il se construit aussi dans l’expérience quotidienne du travail : la possibilité de comprendre ce à quoi l’on contribue, de coopérer, d’être reconnu et de pouvoir agir sur ce qui concerne son activité.
C’est pourquoi les questions de sens, d’engagement et de cohésion peuvent difficilement être dissociées de la manière dont le travail est organisé.
Associer les équipes à l’évolution de cette organisation ne garantit évidemment pas à lui seul l’engagement. Mais cela peut contribuer à recréer une capacité collective à comprendre ce qui ne fonctionne plus, concevoir d’autres possibilités et les mettre à l’épreuve du réel.
Faire évoluer une organisation ne consiste alors plus seulement à chercher comment faire adhérer les salariés au changement.
Il devient possible de poser une autre question :