En 2022, seulement 21 % des salariés dans le monde se déclarent engagés au travail, selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup. En Europe, le niveau d’engagement est encore plus faible.
Derrière ces chiffres se trouvent pourtant des réalités très concrètes : des personnes qui trouvent — ou ne trouvent plus — de l’intérêt dans leur travail, qui se sentent reconnues ou non, qui disposent de marges de manœuvre plus ou moins importantes et qui vivent au quotidien les modes de fonctionnement de leur organisation.
Et si, derrière les chiffres de l’engagement, on prenait d’abord le temps de regarder et d’écouter celles et ceux qui font le travail ?
L’engagement peut facilement apparaître comme une notion abstraite ou subjective. Pourtant, il interroge très concrètement l’expérience que chacun fait de son travail : ai-je les moyens de bien faire mon travail ? Puis-je contribuer aux décisions qui concernent mon activité ? Mon travail est-il reconnu ? Puis-je apprendre et progresser ? Est-ce que je comprends à quoi je contribue ?
Autant de questions qui invitent à regarder l’engagement non seulement comme une attitude individuelle, mais aussi comme le résultat d’une relation entre les personnes, leur travail et l’organisation dans laquelle celui-ci prend place.
Comment aborder le défi de l’engagement au travail ?
Il n’existe évidemment pas de recette permettant de « fabriquer » de l’engagement.
Plutôt que de chercher immédiatement des solutions pour remobiliser les équipes, trois questions peuvent aider à déplacer le regard vers ce qui se joue réellement dans le travail.
1. Et si l’on commençait par interroger le fonctionnement de l’organisation ?
Derrière un problème d’engagement peuvent se trouver des difficultés très concrètes : circulation insuffisante de l’information, manque de clarté dans les rôles, interfaces difficiles entre équipes, décisions éloignées du terrain, manque d’autonomie, pratiques managériales inadaptées ou sentiment de ne pas pouvoir agir sur son propre travail.
Observer ces situations permet de dépasser le seul constat du désengagement pour s’intéresser aux conditions dans lesquelles le travail est réellement réalisé.
Cela suppose d’aller à la rencontre des personnes, d’observer leur environnement de travail, de comprendre leurs interactions et de faire apparaître les difficultés mais aussi les ajustements qu’elles mettent déjà en œuvre au quotidien.
Le désengagement devient alors moins un problème à corriger chez les salariés qu’un signal permettant d’interroger le fonctionnement de l’organisation.
2. Et si l’on cherchait à comprendre ce qui fait sens dans le travail ?
La question du sens ne se limite pas à la mission ou à la raison d’être affichée par une entreprise.
Elle se joue aussi beaucoup plus près du travail quotidien : comprendre l’utilité de ce que l’on fait, pouvoir réaliser un travail que l’on estime de qualité, se sentir reconnu, coopérer avec les autres et disposer d’une certaine capacité d’action.
Avant de parler de performance ou de productivité, il peut donc être utile de comprendre ce qui permet aux personnes de s’investir dans leur activité — et ce qui, au contraire, finit par les en éloigner.
Les réponses ne sont pas nécessairement identiques selon les métiers, les équipes ou les situations. Un collaborateur du siège, un manager, un opérateur de production ou un salarié de première ligne peuvent vivre très différemment une même organisation.
Comprendre l’engagement suppose donc de regarder l’organisation depuis plusieurs perspectives, et notamment depuis celle des personnes qui vivent concrètement le travail.
3. Et si les équipes contribuaient elles-mêmes à faire évoluer leur environnement de travail ?
Écouter permet de comprendre. Mais l’enjeu peut aussi être de donner aux personnes concernées la possibilité de contribuer aux évolutions qui touchent leur activité.
Une fois les difficultés identifiées, les équipes peuvent être associées à la recherche de nouvelles façons de fonctionner : améliorer une interface entre deux services, faire évoluer un processus, clarifier les rôles, repenser la circulation de l’information, expérimenter un nouveau rituel ou modifier certaines pratiques de coopération.
Il ne s’agit pas de demander aux salariés de résoudre seuls les problèmes de l’organisation, ni de faire disparaître les responsabilités de management.
Il s’agit de reconnaître que celles et ceux qui font le travail disposent d’une connaissance indispensable pour comprendre comment celui-ci fonctionne et comment il pourrait évoluer.
L’engagement prend alors une dimension très concrète : les personnes ne sont plus seulement interrogées sur leur satisfaction ou invitées à adhérer à des décisions déjà prises. Elles peuvent prendre part à l’amélioration de leur propre environnement de travail.
De l’engagement individuel à une dynamique collective
Regarder l’engagement sous cet angle conduit finalement à changer de perspective.
La question n’est plus seulement :
Comment obtenir davantage d’engagement de la part des salariés ?
Elle peut devenir :
Quelles conditions notre organisation crée-t-elle pour permettre aux personnes de bien faire leur travail, d’y trouver du sens et de contribuer à son évolution ?
Ce déplacement est important.
Il ne s’agit plus de considérer l’engagement comme une qualité que les individus devraient apporter à l’entreprise, mais comme une dynamique qui se construit aussi dans l’organisation du travail, les relations, les modes de coopération et la capacité d’agir.
Et si « changer de perspective » consistait finalement à regarder l’organisation depuis la perspective de celles et ceux qui la font fonctionner au quotidien ?