Conduite du changement : et s’il était temps de changer d’approche ?

On parle beaucoup de « conduite du changement » dans le monde de l’entreprise, en anglais de « change management ». Pourtant, dans la réalité, le changement ne se gère pas forcément et ne se conduit pas toujours… souvent, il s’impose lui-même.

Un déménagement. Un nouveau manager. Une réorganisation. L’arrivée de l’IA dans les pratiques de travail. Une nouvelle gouvernance. Souvenez-vous, une pandémie…

Un employé en combinaison Covid désinfecte un environnement de travail à Shanghai. Photo AFP Noel Celis — Désinfection d’un espace de travail à Shanghai pendant la pandémie de Covid-19. Photo : AFP / Noël Celis.

De multiples transformations traversent en permanence les organisations. Et avec elles revient souvent une même injonction : « Il faut que les équipes s’adaptent. »

Mais un changement ne modifie pas seulement une organisation, un outil ou un processus. Il bouscule aussi les façons de travailler, les relations entre collègues et les repères collectifs.

Comment permettre alors aux équipes de s’approprier ces transformations et d’avoir prise sur la manière dont elles se traduisent concrètement dans leur travail ?

C’est souvent là que commence véritablement l’accompagnement du changement.

Pourquoi certaines transformations peinent-elles à s’ancrer ?

Un projet peut être parfaitement préparé sur le plan stratégique ou technique et pourtant rencontrer des difficultés au moment de sa mise en œuvre.

Les mêmes situations reviennent régulièrement :

Une solution conçue avant d’avoir suffisamment pris en compte les usages réels ;
Un changement pensé « d’en haut », avec peu d’espace pour le discuter ;
Des impacts humains, relationnels ou culturels sous-estimés ;
Une communication qui informe, mais laisse peu de place à l’expression et à la contribution.

Des tensions peuvent alors apparaître. Certains blocages s’installent. L’engagement peut s’éroder.

Rien de très surprenant : les équipes peuvent comprendre ce qui est attendu sans pour autant parvenir à se l’approprier.

Qualifier trop rapidement ces réactions de « résistance au changement » risque alors de masquer ce qu’elles révèlent : un décalage entre la transformation imaginée et les réalités du terrain.

Conduire le changement… jusqu’où ?

C’est peut-être là que l’expression elle-même mérite d’être interrogée.

Une organisation peut piloter un projet, décider d’un cap, organiser un déploiement, définir un calendrier ou communiquer sur une transformation.

Mais peut-elle réellement « conduire » la manière dont les personnes vont la vivre ?

L’adhésion, l’appropriation ou l’engagement ne se décrètent pas.

En revanche, les équipes peuvent être associées à la manière dont le changement se traduira dans leur travail quotidien.

Tout n’a d’ailleurs pas vocation à être coconstruit. Une décision stratégique peut parfaitement relever de la direction.

La question devient alors moins : « Comment faire accepter le changement ? » que :

Comment permettre aux personnes concernées d’avoir prise sur la manière dont ce changement va prendre forme dans leur travail ?

Quand le changement prend forme dans l’organisation du travail

Une transformation existe d’abord sous une forme prescrite : une nouvelle organisation, un outil, une stratégie, de nouveaux rôles ou de nouvelles façons de travailler.

Mais elle ne devient réellement effective que lorsqu’elle trouve sa place dans les pratiques quotidiennes.

Entre les deux existe nécessairement un espace d’ajustement.

C’est là que le dialogue, l’observation du travail réel, la coconstruction et l’expérimentation peuvent jouer un rôle déterminant : non pour remettre systématiquement en cause la décision initiale, mais pour permettre aux personnes concernées de participer à la construction de ses conditions de mise en œuvre.

Chez Agilize, nous accompagnons des organisations confrontées à ces enjeux de transformation, en mobilisant selon les situations l’intelligence collective, le design collaboratif et la médiation organisationnelle.

Notre objectif : aider les collectifs à comprendre les difficultés rencontrées, expérimenter des ajustements et construire progressivement de nouveaux équilibres.

Et si accompagner permettait de mieux conduire le changement ?

C’est finalement tout le paradoxe de la conduite du changement.

Accompagner le changement ne signifie pas renoncer à le piloter. Cela signifie reconnaître qu’entre la décision et sa réalité sur le terrain existe un chemin que l’organisation ne peut pas entièrement écrire à l’avance.

Le rôle de l’accompagnement consiste alors à permettre aux personnes concernées de comprendre, contribuer, expérimenter et ajuster.

Le changement n’est ainsi plus seulement stratégique ou organisationnel. Il devient aussi relationnel et collectif.

Et si le véritable enjeu n’était finalement pas seulement de conduire le changement, mais de créer les conditions pour que celles et ceux qui le vivent puissent y prendre part et contribuer à le faire vivre ?

Échangeons sur votre projet

6 juillet 202320 octobre 2026

Perte de sens au travail : et si l’organisation du travail était aussi en cause ?

Le digital et la technologie transforment le monde du travail en profondeur depuis plusieurs années.

Je suis bien placé pour le savoir : j’ai démarré ma carrière au sein de start-ups technologiques dans les domaines de la data, de l’analytics, de l’IoT et du SaaS, en participant à la mise en œuvre de certaines de ces innovations dans des entreprises de premier plan.

Plus tard, j’ai également participé à l’émergence de plateformes de digital workplace destinées aux équipes de première ligne, qui permettaient de mieux relier les équipes, de partager l’information et même d’agiliser les façons de travailler sur le terrain.

Ces transformations technologiques m’ont aussi conduit progressivement à m’intéresser à ce qu’elles transforment concrètement : le travail, les relations, les modes de fonctionnement et les organisations elles-mêmes.

Car derrière les outils et les transformations visibles se joue aussi une autre évolution : celle des attentes vis-à-vis du travail et de la manière dont les personnes souhaitent pouvoir y contribuer.

Perte de sens, difficultés de recrutement, désengagement… des symptômes à regarder autrement

Difficultés de recrutement, perte de sens au travail, engagement en berne, turnover…

Et si ces difficultés n’étaient pas seulement des problèmes RH à traiter séparément, mais aussi les manifestations de tensions plus profondes dans le fonctionnement des organisations ?

En 2022, l’étude Gallup State of the Global Workplace faisait apparaître un niveau d’engagement particulièrement faible en Europe : 14 % des salariés européens se déclaraient engagés au travail, et seulement 6 % en France.

Ces chiffres interrogent nécessairement la capacité des organisations à attirer et fidéliser. Mais ils invitent aussi à regarder ce qui se passe dans le travail lui-même.

Comment les personnes vivent-elles leur activité ? Comprennent-elles la contribution de leur travail ? Ont-elles prise sur la manière dont il s’organise ? Peuvent-elles faire entendre les difficultés qu’elles rencontrent ? Comment fonctionnent les relations avec le management, les autres équipes ou les fonctions support ?

La perte de sens ou le désengagement peuvent alors devenir non seulement des sujets individuels ou RH, mais aussi des signaux qui interrogent l’organisation du travail et les modes de fonctionnement collectifs.

Écouter avant de chercher des solutions

Avant de chercher à « réengager » les salariés, encore faut-il comprendre ce qui peut contribuer à leur désengagement.

Cela suppose de prendre le temps d’écouter celles et ceux qui vivent le travail au quotidien : collaborateurs du siège, équipes de terrain et de première ligne, opérateurs de production, managers…

Non pas seulement pour mesurer leur satisfaction, mais pour comprendre leur expérience du travail : les irritants, les difficultés de coopération, les contradictions, les pertes de temps, les interfaces qui fonctionnent mal, mais aussi ce qui fonctionne et mérite d’être préservé.

La demande formulée ou le symptôme observé constitue alors un point de départ, pas encore un diagnostic.

Car si une organisation ne prend pas le temps de comprendre les ressorts de ses propres dysfonctionnements, il est difficile d’imaginer que des solutions conçues à distance du travail réel suffisent durablement à changer la situation.

Faire des salariés des acteurs de l’évolution de l’organisation

Écouter ne suffit cependant pas.

Les personnes directement concernées par une situation possèdent une connaissance précieuse de son fonctionnement réel. Les associer permet non seulement de mieux comprendre ce qui se joue, mais aussi d’imaginer avec elles de nouvelles façons de fonctionner.

Il ne s’agit pas de faire disparaître les responsabilités de décision ou de management, ni de rechercher systématiquement le consensus.

Il s’agit plutôt de créer les conditions permettant aux différentes réalités de l’organisation de se rencontrer : celles de la direction, du management, des fonctions support et du terrain.

Cette participation peut porter sur des sujets très concrets : clarification des rôles, circulation de l’information, interfaces entre équipes, modes de coopération, autonomie, reconnaissance, organisation du travail ou pratiques managériales.

Les salariés ne sont alors plus seulement les destinataires d’évolutions pensées ailleurs. Ils peuvent devenir parties prenantes de la transformation de leur propre environnement de travail.

Ne pas plaquer un modèle, mais expérimenter de nouvelles façons de fonctionner

Il n’existe pas de modèle d’organisation idéal qu’il suffirait de reproduire.

Les besoins diffèrent selon l’activité, les métiers, l’histoire de l’organisation, ses contraintes et les personnes qui la composent.

L’enjeu consiste donc moins à appliquer une méthode miracle qu’à comprendre une situation, imaginer des possibilités puis expérimenter de nouvelles façons de fonctionner.

Une évolution de processus, un nouveau rituel d’équipe, une interface différente entre deux services, davantage d’autonomie sur certaines décisions ou une nouvelle manière de partager l’information peuvent être testés, observés puis ajustés.

Cette logique permet de confronter les intentions à la réalité du terrain et d’apprendre de ce que produit effectivement le changement.

Retrouver du sens en retrouvant une capacité d’agir

Redonner du sens au travail ne se décrète pas.

Le sens ne vient pas uniquement de la raison d’être affichée par l’entreprise ou d’un discours sur ses valeurs. Il se construit aussi dans l’expérience quotidienne du travail : la possibilité de comprendre ce à quoi l’on contribue, de coopérer, d’être reconnu et de pouvoir agir sur ce qui concerne son activité.

C’est pourquoi les questions de sens, d’engagement et de cohésion peuvent difficilement être dissociées de la manière dont le travail est organisé.

Associer les équipes à l’évolution de cette organisation ne garantit évidemment pas à lui seul l’engagement. Mais cela peut contribuer à recréer une capacité collective à comprendre ce qui ne fonctionne plus, concevoir d’autres possibilités et les mettre à l’épreuve du réel.

Faire évoluer une organisation ne consiste alors plus seulement à chercher comment faire adhérer les salariés au changement.

Il devient possible de poser une autre question :

Comment créer les conditions pour que celles et ceux qui font le travail puissent contribuer à faire évoluer la manière dont il s’organise ?

20 juillet 202220 octobre 2026

La Grande démission : un révélateur des limites de nos organisations

Depuis quelques années, la “Grande démission” alimente les débats dans les cercles RH.

Perçue tour à tour comme une perte de motivation, une crise générationnelle ou une tension du marché de l’emploi, elle est le plus souvent analysée sous l’angle des individus.

Pourtant, à y regarder de plus près, ce phénomène révèle surtout autre chose : la difficulté persistante de nombreuses organisations à créer les conditions d’un engagement collectif et porteur de sens.

Et si la Grande démission n’était pas tant une crise du rapport au travail, qu’un signal révélateur des limites de nos modes d’organisation, de management et de transformation ?

Employés de Lehman Brothers quittant les bureaux de la banque avec leurs affaires après sa faillite, New York, septembre 2008.

Réduire la Grande démission à une somme de décisions individuelles, c’est passer à côté de l’essentiel. Ce phénomène met surtout en lumière des fragilités organisationnelles plus profondes, souvent déjà présentes bien avant les départs.

Perte de repères, fatigue organisationnelle, sentiment de déconnexion entre décisions stratégiques et réalités opérationnelles… Autant de signaux qui interrogent en profondeur la façon dont le travail est organisé, managé et vécu au quotidien.

Les signaux faibles derrière la Grande démission

La Grande démission n’apparaît jamais ex nihilo. Elle est souvent l’aboutissement visible d’une accumulation de signaux faibles, longtemps ignorés ou minimisés.

Une perte de lisibilité du cadre et du sens

Objectifs changeants, priorités contradictoires, décisions peu expliquées…
Lorsque le cap devient flou, l’engagement s’effrite. Les collaborateurs ne quittent pas uniquement une entreprise, ils quittent un cadre dans lequel ils ne se reconnaissent plus.

Une fatigue organisationnelle et managériale

Dans de nombreuses structures, les équipes comme les managers sont sollicités en permanence pour “faire plus”, “aller plus vite”, “s’adapter encore”.
Sans espace de régulation, de dialogue et de projection collective, cette pression continue finit par user les dynamiques internes.

Une déconnexion croissante entre stratégie et terrain

Décisions prises loin des réalités opérationnelles, transformations menées sans réelle appropriation collective, outils ou méthodes imposés sans adaptation au contexte… Cette distance crée de l’incompréhension, puis du désengagement.

La Grande démission n’est alors pas une rupture soudaine, mais le point de bascule d’un désalignement déjà installé.

La Grande démission : symptôme ou opportunité de transformation ?

Vue sous cet angle, la Grande démission n’est peut-être pas le signe que les collaborateurs ne veulent plus travailler, mais qu’ils ne veulent plus travailler dans certaines conditions.

Ce phénomène agit comme un révélateur.

Il met en lumière un écart croissant entre :

ce que les organisations demandent,
et les conditions dans lesquelles les collectifs peuvent réellement s’engager et agir.

Plutôt que de chercher à “endiguer” la Grande démission à coups de mesures ponctuelles, elle invite à poser une question plus fondamentale :

Comment créer les conditions d’un engagement sincère, collectif et soutenable dans le temps ?

Lumière du soleil filtrant à travers les grands séquoias d’une forêt.

Repenser l’engagement comme une dynamique collective

L’engagement ne se décrète pas. Il ne se résume ni à des dispositifs RH, ni à des avantages périphériques, ni à des discours inspirants. Il émerge lorsque certaines conditions sont réunies :

un cadre de travail lisible et cohérent,
une capacité à dialoguer collectivement sur l’organisation du travail et les réalités vécues,
une articulation claire entre vision stratégique et réalités du terrain,
un management qui soutient l’autonomie plutôt que le contrôle.

Dans ce sens, la Grande démission peut devenir un point d’appui :
l’occasion de revisiter en profondeur la manière dont le travail est pensé, organisé et animé.

3 leviers pour transformer le désengagement en dynamique collective

Si la Grande démission révèle des fragilités organisationnelles, elle met aussi en lumière des leviers d’action concrets.

À condition de changer de posture : ne plus chercher à “corriger” les comportements, mais à agir sur les conditions de l’engagement.

1. Redonner de la lisibilité et du sens au cadre de travail

L’engagement s’ancre dans la compréhension.
Compréhension du cap, des priorités, des arbitrages et du rôle de chacun.

Lorsque les équipes ne savent plus :

pourquoi certaines décisions sont prises,
comment leur travail contribue à la mission globale,
ni sur quoi concentrer leurs efforts,

le désengagement devient une réaction rationnelle.

Redonner du sens, ce n’est pas produire davantage de discours.
C’est clarifier, expliciter, aligner — dans la durée.

2. Recréer des espaces de dialogue sur l’organisation du travail

Dans beaucoup d’organisations, on parle beaucoup du travail…
sans toujours parler de la manière dont il s’organise et se vit réellement.

Pressions, arbitrages invisibles, tensions opérationnelles, incohérences entre outils, processus et attentes : ces sujets restent souvent sous la surface.

Créer des espaces de dialogue structurés permet :

de faire émerger les irritants organisationnels,
de rétablir la confiance,
de transformer des frustrations diffuses en matière à réflexion collective.

C’est souvent là que se joue la bascule entre résignation et engagement.

3. Repenser les transformations comme des dynamiques collectives

Une transformation peut partir d’une décision stratégique sans pour autant être conçue et mise en œuvre à distance des réalités du terrain.

Lorsque les équipes peuvent contribuer à comprendre les impacts, imaginer les ajustements nécessaires et expérimenter de nouvelles façons de fonctionner, le changement peut progressivement trouver sa place dans le travail quotidien.

Il ne s’agit pas de tout coconstruire, mais de permettre aux personnes concernées d’avoir prise sur la manière dont le changement se traduit concrètement dans leur activité.

Groupe de collaborateurs échangeant et applaudissant lors d’un atelier collectif.

Ce que révèle la « Grande démission »

La Grande démission n’est pas un refus du travail.
C’est un refus de certains modes d’organisation du travail.

Elle invite à une transformation plus profonde :

des modes de management,
des processus de décision,
des approches de conduite du changement,
de la place accordée à l’intelligence collective.

La Grande démission invite moins à “retenir les talents” qu’à repenser les conditions de l’engagement et du travail collectif.

Christophe Mascarin, créateur d’Agilize.

« Dans les organisations que j’accompagne, ce travail commence souvent par observer et comprendre ce qui se joue réellement dans l’organisation du travail, avant d’imaginer avec les personnes concernées ce qu’il devient pertinent de faire évoluer. »

Vous êtes confronté à des signes de désengagement, à une transformation ou à une situation qui questionne le fonctionnement de votre organisation ?

👉 Échangeons sur vos enjeux RH

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12 juillet 202220 octobre 2026

Engagement au travail : commencer par comprendre ce qui se joue dans le travail

En 2022, seulement 21 % des salariés dans le monde se déclarent engagés au travail, selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup. En Europe, le niveau d’engagement est encore plus faible.

Infographie Gallup 2022 : 21 % des salariés dans le monde sont engagés au travail et 33 % déclarent s’épanouir dans leur bien-être global.

Derrière ces chiffres se trouvent pourtant des réalités très concrètes : des personnes qui trouvent — ou ne trouvent plus — de l’intérêt dans leur travail, qui se sentent reconnues ou non, qui disposent de marges de manœuvre plus ou moins importantes et qui vivent au quotidien les modes de fonctionnement de leur organisation.

Taux d’engagement des salariés au travail : 34 % en Amérique du Nord, 24 % en Inde, 14 % en Chine et 11 % en Europe occidentale, contre 20 % au niveau mondial.

Et si, derrière les chiffres de l’engagement, on prenait d’abord le temps de regarder et d’écouter celles et ceux qui font le travail ?

L’engagement peut facilement apparaître comme une notion abstraite ou subjective. Pourtant, il interroge très concrètement l’expérience que chacun fait de son travail : ai-je les moyens de bien faire mon travail ? Puis-je contribuer aux décisions qui concernent mon activité ? Mon travail est-il reconnu ? Puis-je apprendre et progresser ? Est-ce que je comprends à quoi je contribue ?

Autant de questions qui invitent à regarder l’engagement non seulement comme une attitude individuelle, mais aussi comme le résultat d’une relation entre les personnes, leur travail et l’organisation dans laquelle celui-ci prend place.

Comment aborder le défi de l’engagement au travail ?

Il n’existe évidemment pas de recette permettant de « fabriquer » de l’engagement.

Plutôt que de chercher immédiatement des solutions pour remobiliser les équipes, trois questions peuvent aider à déplacer le regard vers ce qui se joue réellement dans le travail.

1. Et si l’on commençait par interroger le fonctionnement de l’organisation ?

Derrière un problème d’engagement peuvent se trouver des difficultés très concrètes : circulation insuffisante de l’information, manque de clarté dans les rôles, interfaces difficiles entre équipes, décisions éloignées du terrain, manque d’autonomie, pratiques managériales inadaptées ou sentiment de ne pas pouvoir agir sur son propre travail.

Observer ces situations permet de dépasser le seul constat du désengagement pour s’intéresser aux conditions dans lesquelles le travail est réellement réalisé.

Cela suppose d’aller à la rencontre des personnes, d’observer leur environnement de travail, de comprendre leurs interactions et de faire apparaître les difficultés mais aussi les ajustements qu’elles mettent déjà en œuvre au quotidien.

Le désengagement devient alors moins un problème à corriger chez les salariés qu’un signal permettant d’interroger le fonctionnement de l’organisation.

2. Et si l’on cherchait à comprendre ce qui fait sens dans le travail ?

La question du sens ne se limite pas à la mission ou à la raison d’être affichée par une entreprise.

Elle se joue aussi beaucoup plus près du travail quotidien : comprendre l’utilité de ce que l’on fait, pouvoir réaliser un travail que l’on estime de qualité, se sentir reconnu, coopérer avec les autres et disposer d’une certaine capacité d’action.

Avant de parler de performance ou de productivité, il peut donc être utile de comprendre ce qui permet aux personnes de s’investir dans leur activité — et ce qui, au contraire, finit par les en éloigner.

Les réponses ne sont pas nécessairement identiques selon les métiers, les équipes ou les situations. Un collaborateur du siège, un manager, un opérateur de production ou un salarié de première ligne peuvent vivre très différemment une même organisation.

Comprendre l’engagement suppose donc de regarder l’organisation depuis plusieurs perspectives, et notamment depuis celle des personnes qui vivent concrètement le travail.

3. Et si les équipes contribuaient elles-mêmes à faire évoluer leur environnement de travail ?

Écouter permet de comprendre. Mais l’enjeu peut aussi être de donner aux personnes concernées la possibilité de contribuer aux évolutions qui touchent leur activité.

Une fois les difficultés identifiées, les équipes peuvent être associées à la recherche de nouvelles façons de fonctionner : améliorer une interface entre deux services, faire évoluer un processus, clarifier les rôles, repenser la circulation de l’information, expérimenter un nouveau rituel ou modifier certaines pratiques de coopération.

Il ne s’agit pas de demander aux salariés de résoudre seuls les problèmes de l’organisation, ni de faire disparaître les responsabilités de management.

Il s’agit de reconnaître que celles et ceux qui font le travail disposent d’une connaissance indispensable pour comprendre comment celui-ci fonctionne et comment il pourrait évoluer.

L’engagement prend alors une dimension très concrète : les personnes ne sont plus seulement interrogées sur leur satisfaction ou invitées à adhérer à des décisions déjà prises. Elles peuvent prendre part à l’amélioration de leur propre environnement de travail.

De l’engagement individuel à une dynamique collective

Regarder l’engagement sous cet angle conduit finalement à changer de perspective.

La question n’est plus seulement :

Comment obtenir davantage d’engagement de la part des salariés ?

Elle peut devenir :

Quelles conditions notre organisation crée-t-elle pour permettre aux personnes de bien faire leur travail, d’y trouver du sens et de contribuer à son évolution ?

Ce déplacement est important.

Il ne s’agit plus de considérer l’engagement comme une qualité que les individus devraient apporter à l’entreprise, mais comme une dynamique qui se construit aussi dans l’organisation du travail, les relations, les modes de coopération et la capacité d’agir.

Et si « changer de perspective » consistait finalement à regarder l’organisation depuis la perspective de celles et ceux qui la font fonctionner au quotidien ?