Les transformations sont souvent pensées à partir d’un objectif, d’une nouvelle organisation ou d’une solution à mettre en œuvre. La conduite du changement intervient alors pour accompagner les équipes dans leur appropriation.
Mais que se passe-t-il lorsque l’on associe les personnes concernées avant même que la solution soit complètement dessinée ?
La demande formulée initialement est un point de départ, pas encore un diagnostic.
Aller observer le travail réel et écouter la manière dont la situation est vécue par les équipes permet de mieux comprendre ce qui se joue, avant d’imaginer ce qu’il devient pertinent et possible de faire évoluer ensemble.
Comprendre avant de chercher à transformer
Une organisation ne fonctionne pas comme une machine dont il suffirait de remplacer ou de déplacer certaines pièces. Elle est faite de personnes, de relations, d’interactions, de pratiques et d’ajustements construits au fil du temps.
Un changement qui paraît cohérent depuis la stratégie ou l’organisation théorique peut ainsi produire des effets très différents lorsqu’il rencontre la réalité du travail.
Avant de chercher des solutions, une première question mérite donc d’être posée :
Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?
Une direction, un manager, une fonction support ou une équipe opérationnelle peuvent porter des regards différents sur une même situation. Les mettre en regard permet de mieux comprendre les différentes réalités qui composent l’organisation.
Aller voir le travail réel
Comprendre suppose de sortir de la seule représentation que l’organisation se fait de son fonctionnement.
Observer le travail, rencontrer les personnes concernées et comprendre les interactions entre métiers, équipes ou niveaux de responsabilité permet de faire apparaître des réalités souvent peu visibles dans les processus, les procédures ou les organigrammes.
Cette phase d’écoute et d’immersion permet de dépasser la demande initiale et de reformuler le problème à partir de ce que le terrain donne réellement à voir.
La conduite du changement commence alors moins par la recherche des moyens d’accompagner une solution déjà définie que par la compréhension de ce qu’il devient pertinent et possible de faire évoluer.
Faire des équipes des parties prenantes du changement
Associer les équipes ne signifie pas leur demander de décider de tout, ni effacer les responsabilités de décision et de management.
Il s’agit de reconnaître que les personnes directement confrontées à une situation possèdent une connaissance précieuse de son fonctionnement réel. Elles peuvent identifier les difficultés, mettre en évidence les interdépendances, questionner certaines hypothèses et imaginer de nouvelles façons de fonctionner.
Les associer en amont permet de ne plus les considérer uniquement comme les destinataires d’un changement qu’il faudrait ensuite leur expliquer ou leur faire adopter. Elles deviennent parties prenantes de sa conception et de sa mise en œuvre.
L’enjeu est alors de créer un espace dans lequel les différents points de vue peuvent se rencontrer et contribuer à construire une compréhension partagée de la situation.
Imaginer et coconstruire de nouvelles façons de fonctionner
Une fois le problème mieux compris, il devient possible d’ouvrir un espace d’exploration avec les personnes concernées.
Elles peuvent imaginer et coconstruire de nouvelles possibilités : évolution d’un processus, clarification des rôles, nouvelles interfaces entre équipes, modes de coopération, rituels de fonctionnement, organisation du travail…
L’objectif n’est pas nécessairement de produire immédiatement la solution, mais de faire émerger des hypothèses suffisamment concrètes pour pouvoir les confronter à la réalité.
Expérimenter plutôt que chercher immédiatement la solution définitive
Une organisation évolue dans un environnement lui-même en mouvement. Chercher à dessiner une solution supposée définitive peut donc rapidement montrer ses limites.
Une nouvelle façon de fonctionner peut être testée à petite échelle, observée, discutée puis ajustée à partir de ses effets réels : ce qui fonctionne, ce qui doit être adapté, conservé ou abandonné.
Le changement devient ainsi un processus d’apprentissage collectif plutôt qu’un modèle conçu une fois pour toutes puis déployé dans l’organisation.
Une démarche en trois temps
Cette manière d’aborder la transformation peut se résumer en une progression simple :
Écouter et comprendre → Imaginer et coconstruire → Expérimenter et ajuster
| Écouter et comprendre → | Imaginer et coconstruire → | Expérimenter et ajuster |
| pour dépasser la demande initiale, observer le travail réel et comprendre la situation du point de vue de ceux qui la vivent. | pour explorer avec les parties prenantes de nouvelles façons de fonctionner adaptées aux réalités de l’organisation. | pour confronter ces nouvelles façons de faire au terrain, apprendre de leur mise en œuvre et les faire évoluer. |
Concevoir le changement plutôt que seulement l’accompagner : une approche basée sur le design
C’est ici que le design organisationnel et la conduite du changement peuvent se rencontrer.
Le design organisationnel ne consiste pas uniquement à dessiner des structures, des processus ou une organisation cible.
Il peut être une manière d’explorer une situation, de rendre visibles les interactions qui structurent le travail et de concevoir avec les personnes concernées de nouvelles possibilités de fonctionnement.
Il conduit ainsi à travailler à la fois sur les interactions et en interaction avec les équipes sur le terrain.
Plutôt que de demander :
Comment faire adhérer les équipes au changement ?
il devient possible de demander :
Comment créer les conditions pour que les personnes concernées puissent prendre part au changement, contribuer à lui donner forme et le faire vivre dans leur travail quotidien ?
L’appropriation n’intervient alors plus seulement à la fin du processus. Elle peut commencer dès sa conception, lorsque les personnes ont prise sur les changements qui les concernent et peuvent contribuer à en dessiner les contours.
Créer les conditions pour continuer à évoluer
L’enjeu n’est finalement pas de construire une organisation idéale ou supposée durable.
Une organisation doit continuer à évoluer avec son environnement, ses métiers, ses contraintes, ses clients ou usagers et les personnes qui la composent.
Créer les conditions du changement consiste donc aussi à développer sa capacité à observer son fonctionnement, questionner ses pratiques, expérimenter et apprendre.
Ce qui peut s’inscrire dans la durée n’est pas nécessairement une organisation donnée ou une façon de travailler particulière. C’est la capacité collective à comprendre ce qui change et à continuer à faire évoluer l’organisation.
Pour aller plus loin :
→ Comment créer les conditions de la mise en mouvement collective ?