Ils représentent parfois plus de la moitié des effectifs d’une entreprise et pourtant ils disent ne pas avoir voix au chapitre : personnels de production en usine, employés de magasin, chauffeurs livreurs, hôtesses… ces employés de première ligne et personnels de terrain ont souvent un ressenti de « déconnexion » de l’entreprise, vecteur de désengagement.
Dans une étude réalisée par Censuswide avant le covid, seuls 25 % des sondés disaient recevoir les communications de la direction générale, et quand il s’agissait de répondre à la question : « vous sentez-vous connecté au siège de votre organisation ? » le taux tombait même à 13 % ! Par ailleurs, seuls 16 % de ces travailleurs de première ligne estimaient « avoir une voix au sein de leur entreprise ».
Mettre à disposition de chaque employé de terrain un outil qui le connecte à son équipe et lui permet d’exister et de s’exprimer au sein de l’entreprise est devenu un véritable vecteur de valorisation, de reconnaissance et d’engagement.
Ces solutions simples à déployer représentent aussi de formidables réseaux de partage d’expériences et de connaissances et un moyen efficace de faire monter en compétences en s’émancipant des barrières géographiques et hiérarchiques.
Chez Agilize⚡️ on considère que « reconnecter » intelligemment ces personnels constitue une réponse à de nombreux enjeux stratégiques pour les organisations. Pour peu toutefois que les outils soient bien adaptés aux besoins des utilisateurs. Parlons-en!
Le digital et la technologie transforment le monde du travail en profondeur depuis plusieurs années. Je suis bien placé pour le savoir puisque j’ai démarré ma carrière au sein de start-ups de software à l’avant-garde de l’agilité et de l’innovation technologique dans la data, l’analytics, l’IoT et le SaaS, et participé depuis le début des années 2000 à l’émergence et la promotion de quelques-unes de ces innovations, et leur implémentation dans des entreprises de premier plan (Airbus, Speedy, Credit Agricole, Mc Kinsey, BNP Paribas…).
Défis de recrutement, perte de sens au travail, engagement en berne, turnover… la face visible de l’iceberg
Et si les points de chauffe actuels au niveau des RH, voire ces points de fuite (des compétences, des talents), étaient les symptômes visibles d’une lame de fond plus silencieuse : l’inadéquation croissante entre les attentes et besoins des collaborateurs d’une part, et les modes d’organisation, de communication et de management en place dans les entreprises traditionnelles d’autre part ? N’y aurait-il pas là les causes d’un certain désengagement voire d’une « déconnexion » ? Selon la dernière étude Gallup « State of the Global Workplace Report 2022 », les salariés Européens sont les moins investis du monde, avec un taux d’engagement au travail de 14% 😨 Et parmi les pays européens, la France affiche un niveau d’engagement parmi les plus bas, avec seulement 6% 😱.
Remettre de la cohésion, redonner du sens, consolider la marque employeur, attirer les nouvelles générations et les retenir avec une politique de bien-être au travail ou une culture d’entreprise forte, capitaliser sur les talents et compétences de l’entreprise… sont certainement des pistes à explorer pour affronter ces défis.
Mais ces nouveaux besoins et nouvelles attentes des salariés – des collaborateurs du siège aux employés en première ligne sur le terrain, en passant par les opérateurs de production – sont-ils bien entendus et compris par les entreprises ? Sont-ils au moins écoutés avec empathie et analysés de manière adéquate ? Ne seraient-ils pas minimisés par les managers pour préserver l’esprit de positivité et la cohésion de l’entreprise ?
💡Et si vous faisiez de vos salariés les acteurs du changement ? Et si on commençait tout simplement par les entendre
Cette question de la compréhension en profondeur des dysfonctionnements organisationnels qui génèrent une déconnexion entre l’entreprise et l’employé est au cœur de mon travail et de l’approche que je propose avec Agilize. Elle s’appuie sur une bonne dose de curiosité, d’écoute et d’empathie vis-a-vis des salariés, et aussi un certain degré de lâcher-prise et une capacité à explorer et expérimenter de nouvelles façons de fonctionner de la part des dirigeants.
Car si l’organisation ne prend pas le temps de comprendre en profondeur les ressorts de ses propres dysfonctionnements internes, en particulier collaboratifs ou managériaux et en lien avec l’humain ou les ressentis au travail, on voit mal comment des initiatives et solutions venues d’en-haut réussiront à changer la donne et redonner du sens à chacun.
💡Et si nous engagions vos équipes dans la cocréation de votre transformation, de votre cohésion et d’un ré-engagement au travail ?
Pour façonner le workplace du futur, n’aurions-nous pas besoin d’un management audacieux et engagé dans la mise en œuvre de plus hauts niveaux d’autonomie et de reconnaissance ? Et peut-être aussi d’inclusion de l’ensemble des parties prenantes dans des démarches d’innovation et de transformation qui soient menées de manière à être la fois participatives et inspirantes ?
L’idée n’est pas de plaquer un modèle, de copier-coller une approche ou une méthode miracle à une organisation qui n’en ressent ni le besoin, ni la nécessité, ni le pourquoi. Mais plutôt de réfléchir ensemble à des nouveaux modes de travail, de communication voire de management qui permettraient de mobiliser l’ensemble des équipes, fédérer les énergies, libérer les intelligences… A l’entreprise, de faire valoir sa raison d’être [mission] dans un monde en changement permanent, et à ses employés, de trouver du sens dans leur travail.
J’ai créé Agilize initialement pour accompagner les organisations ayant une majorité d’employés sur le terrain ou en première ligne dans des projets qui adressent ces défis de transformation sous l’angle technologique de la digitalisation de leur communication interne et de leurs workflows collaboratifs.
Mon approche et méthodologie est dérivée du design. Elle implique les salariés dans une démarche de « co-création » du changement qui permet à l’entreprise de pérenniser ses efforts de transformation tout en maximisant l’adhésion des salariés et leur engagement dans une « dynamique » collective.
Agilize accompagne les entreprises dans leurs initiatives d’innovation ou de transformation de leurs modes de travail, jusqu’en première ligne, dans le but de redynamiser et pérenniser leurs efforts de recrutement et leurs investissements RH.
Notamment en leur permettant d’imaginer, concevoir et mettre en œuvre des modes d’organisation, de collaboration ou de management en phase avec les nouvelles attentes de leurs salariés, et les besoins de leurs clients.
Comment ? (1) via le DIGITAL et la mise en œuvre de solutions collaboratives modernes innovantes, (2) via le DESIGN autour de l’engagement et l’expérience des salariés au travail, et (3) via l’AGILE et la mise en œuvre d’expérimentations simples et impactantes sur le terrain.
Depuis plusieurs années, la “Grande démission” alimente les débats. Perçue tour à tour comme une perte de motivation, une crise générationnelle ou une tension du marché de l’emploi, elle est le plus souvent analysée sous l’angle des individus.
Pourtant, à y regarder de plus près, ce phénomène révèle surtout autre chose : la difficulté persistante de nombreuses organisations à créer les conditions d’un engagement durable, aligné et porteur de sens.
Et si la Grande démission n’était pas tant une crise du rapport au travail, qu’un signal révélateur des limites de nos modes d’organisation, de management et de transformation ?
Réduire la Grande démission à une somme de décisions individuelles, c’est passer à côté de l’essentiel. Ce phénomène met surtout en lumière des fragilités organisationnelles plus profondes, souvent déjà présentes bien avant les départs.
Perte de repères, fatigue organisationnelle, sentiment de déconnexion entre décisions stratégiques et réalités opérationnelles… Autant de signaux qui interrogent en profondeur la façon dont le travail est organisé, managé et vécu au quotidien.
Les signaux faibles derrière la Grande démission
La Grande démission n’apparaît jamais ex nihilo. Elle est souvent l’aboutissement visible d’une accumulation de signaux faibles, longtemps ignorés ou minimisés.
Une perte de lisibilité du cadre et du sens
Objectifs changeants, priorités contradictoires, décisions peu expliquées… Lorsque le cap devient flou, l’engagement s’effrite. Les collaborateurs ne quittent pas uniquement une entreprise, ils quittent un cadre dans lequel ils ne se reconnaissent plus.
Une fatigue organisationnelle et managériale
Dans de nombreuses structures, les équipes comme les managers sont sollicités en permanence pour “faire plus”, “aller plus vite”, “s’adapter encore”. Sans espace de régulation, de dialogue et de projection collective, cette pression continue finit par user les dynamiques internes.
Une déconnexion croissante entre stratégie et terrain
Décisions prises loin des réalités opérationnelles, transformations menées sans réelle appropriation collective, outils ou méthodes imposés sans adaptation au contexte… Cette distance crée de l’incompréhension, puis du désengagement.
La Grande démission n’est alors pas une rupture soudaine, mais le point de bascule d’un désalignement déjà installé.
La Grande démission : symptôme ou opportunité de transformation ?
Vue sous cet angle, la Grande démission n’est peut-être pas le signe que les collaborateurs ne veulent plus travailler, mais qu’ils ne veulent plus travailler dans certaines conditions.
Ce phénomène agit comme un révélateur.
Il met en lumière un écart croissant entre :
ce que les organisations demandent,
et ce que les collectifs sont en capacité – ou en envie – de donner durablement.
Plutôt que de chercher à “endiguer” la Grande démission à coups de mesures ponctuelles, elle invite à poser une question plus fondamentale :
Comment créer des organisations capables de susciter un engagement durable, sincère et partagé ?
Repenser l’engagement comme une dynamique collective
L’engagement ne se décrète pas. Il ne se résume ni à des dispositifs RH, ni à des avantages périphériques, ni à des discours inspirants. Il émerge lorsque certaines conditions sont réunies :
un cadre de travail lisible et cohérent,
une capacité à dialoguer collectivement sur le travail réel,
une articulation claire entre vision stratégique et réalités du terrain,
un management qui soutient l’autonomie plutôt que le contrôle.
Dans ce sens, la Grande démission peut devenir un point d’appui : l’occasion de revisiter en profondeur la manière dont le travail est pensé, organisé et animé.
3 leviers pour transformer le désengagement en dynamique collective
Si la Grande démission révèle des fragilités organisationnelles, elle met aussi en lumière des leviers d’action concrets.
À condition de changer de posture : ne plus chercher à “corriger” les comportements, mais à agir sur les conditions de l’engagement.
1. Redonner de la lisibilité et du sens au cadre de travail
L’engagement s’ancre dans la compréhension. Compréhension du cap, des priorités, des arbitrages et du rôle de chacun.
Lorsque les équipes ne savent plus :
pourquoi certaines décisions sont prises,
comment leur travail contribue à la mission globale,
ni sur quoi concentrer leurs efforts,
le désengagement devient une réaction rationnelle.
Redonner du sens, ce n’est pas produire davantage de discours. C’est clarifier, expliciter, aligner — dans la durée.
2. Recréer des espaces de dialogue sur le travail réel
Dans beaucoup d’organisations, on parle beaucoup du travail… sans parler du travail tel qu’il se fait réellement.
Pressions, arbitrages invisibles, tensions opérationnelles, incohérences entre outils, processus et attentes : ces sujets restent souvent sous la surface.
Créer des espaces de dialogue structurés permet :
de faire émerger les irritants organisationnels,
de rétablir la confiance,
de transformer des frustrations diffuses en matière à réflexion collective.
C’est souvent là que se joue la bascule entre résignation et engagement.
3. Repenser les transformations comme des dynamiques collectives
Les transformations menées “d’en haut” atteignent rapidement leurs limites.
À l’inverse, lorsque les équipes sont associées :
à la compréhension des enjeux,
à la co-construction des solutions,
à l’expérimentation sur le terrain,
Les transformations cessent alors d’être subies. Elles deviennent des dynamiques partagées, porteuses de sens et d’appropriation.
Ce que révèle la « Grande démission »
La Grande démission n’est pas un refus du travail. C’est un refus de certains modes d’organisation du travail.
Elle invite à une transformation plus profonde :
des modes de management,
des processus de décision,
de la place accordée à l’intelligence collective.
La Grande démission invite moins à “retenir les talents” qu’à repenser les conditions de l’engagement durable.
Dans les organisations que j’accompagne, ce travail commence souvent par un diagnostic partagé, puis par la création de dynamiques collectives capables de réconcilier cap stratégique et réalités du terrain.
Christophe Mascarin, fondateur @ Agilize
Vous êtes dirigeant, membre de CODIR : Vous souhaitez évaluer si ce qui se joue dans votre organisation relève de signaux faibles ou d’un risque structurel ?
Et si c’était aujourd’hui le défi majeur des organisations ?
En 2022, seulement 21% des employés dans le monde témoignent d’engagement au travail et 33% de bien-être » 😌 [source : Gallup]
Lorsque l’on parle d’engagement au travail ou de bien-être au travail on imagine des notions abstraites et subjectives et surtout on pense souvent que c’est le problème des autres, surtout quand on est le CEO de l’entreprise en question.
Certaines questions permettent pourtant de mesurer ce facteur clé de succès d’une organisation. Par exemple par des questions telles que : Avez-vous le sentiment que quelqu’un se soucie de votre développement dans l’entreprise ? Trouvez-vous votre travail significatif et gratifiant ? Vous sentez-vous bien dans votre vie en général ? Avez-vous de l’espoir pour l’avenir ? …
Lorsque l’on compare les chiffres par pays, des disparités existent qui donnent un eclairage encore plus alarmant au niveau par exemple de l’Europe de l’Ouest ou le chiffre tombe même à 11% en dessous de celui de la Chine !
Et si on prenait le temps de regarder et d’écouter l’HUMAIN derrière les CHIFFRES (du désengagement et du compte de résultat) ?
Comment aborder ce défi ?
Pour remédier à ce grand mal du siècle, il n’y a évidemment pas de recette miracle mais certaines approches permettent selon nous d’aller à la source du problème au lieu de se cantonner au traitement de ses conséquences.
3 QUESTIONS ESSENTIELLES selon nous :
⚡️1. Et si les entreprises prenaient le temps de S’INTERROGER sur les dysfonctionnement organisationnels qui empêchent leurs « collaborateurs » de bien « collaborer »…
Agilize démarre généralement ses interventions par une mission de diagnostic du désengagement orientée sur l’exploration en profondeur des problématiques rencontrées par les collaborateurs sur le terrain, dans le contexte de leur travail, dans leur environnement de travail. Afin d’en dégager des problématiques ou challenges essentiels au bon fonctionnement de l’organisation.
⚡️2. Et si les entreprises prenaient le temps de COMPRENDRE en profondeur ce qui fait sens et ne fait pas sens pour leurs salariés…
Avant de parler en permanence de performance et de productivité [comme on le ferait d’une machine], les entreprises pourraient peut-être remonter à la racine et s’interroger sur le DÉSIR d’investissement personnel qu’elles inspirent chez leurs collaborateurs* dans le contexte professionnel (sur le lieu de travail), ainsi que sur les CONDITIONS qu’elles créent pour qu’ils aient le sentiment que leur développement dans l’entreprise importe autant que le développement de l’entreprise elle-même.
C’est peut-être aussi cela « s’interroger sur le SENS et la MISSION de l’entreprise », car ses résultats financiers, sa rentabilité et sa pérennité reposent avant tout sur une CULTURE, c’est a dire la façon dont les salariés travaillent ensemble pour constamment produire de la valeur pour le client final.
(*) Par « collaborateurs » il faut imaginer les milliers de salariés d’une entreprise traditionnelle, et pas seulement les talents ou top performers du siège d’une multinationale, ou bien le personnel d’une start-up de Californie de 50 personnes 😉
⚡️3. Et si les entreprises prenaient le temps de CRÉER une meilleure *expérience* au travail (positive, engageante, socialement responsable…)…
Une fois que les problématiques sont posées clairement, et que par ailleurs les ressorts de l’engagement ou du non-engagement ont été analysés et compris au niveau de granularité le plus fin (c’est à dire le collaborateur), Agilize propose d’impliquer les parties prenantes dans la coconstruction d’une dynamique participative de résolution.
Appliquée au contexte organisationnel spécifique de l’entreprise concernée, cette approche va permettre d’engager les personnels au sens propre dans la définition d’un SENS à leur niveau personnel, mais aussi d’une dynamique collective qui aille dans le bon SENS.
Et si on redonnait du SENS à l’expression » Changer de Perspective » 🔭 ? Et si le fait de regarder l’organisation depuis la perspective de ses salariés, dans le contexte de leur travail, permettait de redonner du SENS à l’ensemble de l’organisation ?
Le changement est difficile dans les organisations, cela ne fait aucun doute. Mais il n’est pas forcément aussi difficile que les gens le font souvent croire.
l’agilité au changement dans les organisations
En développant l’agilité au changement de votre organisation par la préparation/formation de vos équipes, la transformation de vos process et de votre culture, vous pouvez développer vos propres compétences et capacités de changement ainsi que celles de vos collaborateurs.
Voici 4 façons de développer l’agilité au changement dans votre organisation:
Peu de gens acceptent facilement le changement et surtout les perturbations et l’inconfort qui y sont associés dans les organisations.
Mais si vous réussissez à changer votre état d’esprit ou perception du changement (et celui de vos collaborateurs) en un état d’apprentissage continu plutôt qu’un « changement terrible », vous favoriserez l’adoption d’une culture de croissance (growth mindset) telle que celle que l’on trouve dans les start-ups du digital, ce qui facilitera cette transformation culturelle.
Ce recadrage et ce nouveau mindset permettront d’amorcer un processus d’élimination des barrières psychologiques et de la résistance au changement au sein de vos équipes.
2- Encouragez l’expérimentation
Lorsque vous vous orientez vers une culture et un mindset d’apprentissage continu, encouragez et soutenez simultanément l’expérimentation permanente par le biais de politiques, de pratiques et de procédures organisationnelles adaptées.
Bien trop souvent, les organisations contrecarrent involontairement l’expérimentation et l’innovation parce que les systèmes organisationnels et la bureaucratie en place punissent activement l’initiative individuelle, la créativité ou les efforts qui ne se déroulent pas comme prévu.
Vos collaborateurs doivent avoir la permission d' »échouer » ou en d’autres termes, d’expérimenter et d’apprendre.
3- Donnez la priorité à la sécurité psychologique
La promotion de l’expérimentation s’accompagne de la promotion de la « sécurité psychologique » au sein de votre équipe.
Vos collaborateurs doivent savoir qu’ils sont non seulement autorisés, mais aussi activement encouragés à s’exprimer, à remettre en question les hypothèses, à repousser le statu quo et à essayer de nouvelles initiatives qui sortent du cadre traditionnel de compréhension. C’est dans cet espace que la véritable innovation peut se produire – lorsque les gens peuvent voir et favoriser de nouvelles connexions conceptuelles et pratiques.
Si vos collaborateurs ont l’impression de se trouver dans un environnement psychologiquement peu sûr, ils auront tendance à se réfugier dans la sécurité et à garder leurs idées pour eux.
4- Développez des leaders du changement
Pour faire évoluer les mentalités, la culture et les systèmes enracinés dans votre organisation, vous devez développer votre propre capacité à conduire le changement, et former activement des agents du changement parmi les membres de votre équipe.
Chacun doit se considérer comme un agent de changement durable, et vous pouvez créer cette attente pour que chacun se tienne mutuellement responsable.
À mesure que votre capacité de leadership en matière de changement organisationnel augmente, vous pouvez accroître l’adhésion des employés dans toute l’organisation et être plus agile et prêt à faire face aux changements qui vous attendent.
En vous concentrant sur l’apprentissage continu, l’expérimentation, la sécurité psychologique et la conduite du changement, vous pouvez développer et maximiser la capacité de votre organisation à rester compétitive et à ajouter continuellement de la valeur au marché, et surtout à ses clients. article en anglais
à propos d’AGILIZE
Agilize conseille et accompagne les organisations dans le design et la mise en œuvre de stratégies de transformation et d’agilité en lien avec les opérations (agilité opérationnelle), la collaboration (agilité collaborative) et le management (agilité managériale).
Notre credo: Créer les conditions de l’agilité et de l’adaptabilité au changement en coopération et en co-création avec l’ensemble des personnels, des employés de première ligne aux dirigeants de l’entreprise.
