Depuis plusieurs années, la “Grande démission” alimente les débats.
Perçue tour à tour comme une perte de motivation, une crise générationnelle ou une tension du marché de l’emploi, elle est le plus souvent analysée sous l’angle des individus.
Pourtant, à y regarder de plus près, ce phénomène révèle surtout autre chose : la difficulté persistante de nombreuses organisations à créer les conditions d’un engagement durable, aligné et porteur de sens.
Et si la Grande démission n’était pas tant une crise du rapport au travail, qu’un signal révélateur des limites de nos modes d’organisation, de management et de transformation ?
Réduire la Grande démission à une somme de décisions individuelles, c’est passer à côté de l’essentiel. Ce phénomène met surtout en lumière des fragilités organisationnelles plus profondes, souvent déjà présentes bien avant les départs.
Perte de repères, fatigue organisationnelle, sentiment de déconnexion entre décisions stratégiques et réalités opérationnelles… Autant de signaux qui interrogent en profondeur la façon dont le travail est organisé, managé et vécu au quotidien.
Les signaux faibles derrière la Grande démission
La Grande démission n’apparaît jamais ex nihilo. Elle est souvent l’aboutissement visible d’une accumulation de signaux faibles, longtemps ignorés ou minimisés.
Une perte de lisibilité du cadre et du sens
Objectifs changeants, priorités contradictoires, décisions peu expliquées…
Lorsque le cap devient flou, l’engagement s’effrite. Les collaborateurs ne quittent pas uniquement une entreprise, ils quittent un cadre dans lequel ils ne se reconnaissent plus.
Une fatigue organisationnelle et managériale
Dans de nombreuses structures, les équipes comme les managers sont sollicités en permanence pour “faire plus”, “aller plus vite”, “s’adapter encore”.
Sans espace de régulation, de dialogue et de projection collective, cette pression continue finit par user les dynamiques internes.
Une déconnexion croissante entre stratégie et terrain
Décisions prises loin des réalités opérationnelles, transformations menées sans réelle appropriation collective, outils ou méthodes imposés sans adaptation au contexte… Cette distance crée de l’incompréhension, puis du désengagement.
La Grande démission n’est alors pas une rupture soudaine, mais le point de bascule d’un désalignement déjà installé.
La Grande démission : symptôme ou opportunité de transformation ?
Vue sous cet angle, la Grande démission n’est peut-être pas le signe que les collaborateurs ne veulent plus travailler, mais qu’ils ne veulent plus travailler dans certaines conditions.
Ce phénomène agit comme un révélateur.
Il met en lumière un écart croissant entre :
- ce que les organisations demandent,
- et ce que les collectifs sont en capacité – ou en envie – de donner durablement.
Plutôt que de chercher à “endiguer” la Grande démission à coups de mesures ponctuelles, elle invite à poser une question plus fondamentale :
Comment créer des organisations capables de susciter un engagement durable, sincère et partagé ?
Repenser l’engagement comme une dynamique collective
L’engagement ne se décrète pas. Il ne se résume ni à des dispositifs RH, ni à des avantages périphériques, ni à des discours inspirants. Il émerge lorsque certaines conditions sont réunies :
- un cadre de travail lisible et cohérent,
- une capacité à dialoguer collectivement sur le travail réel,
- une articulation claire entre vision stratégique et réalités du terrain,
- un management qui soutient l’autonomie plutôt que le contrôle.
Dans ce sens, la Grande démission peut devenir un point d’appui :
l’occasion de revisiter en profondeur la manière dont le travail est pensé, organisé et animé.
3 leviers pour transformer le désengagement en dynamique collective
Si la Grande démission révèle des fragilités organisationnelles, elle met aussi en lumière des leviers d’action concrets.
À condition de changer de posture : ne plus chercher à “corriger” les comportements, mais à agir sur les conditions de l’engagement.
1. Redonner de la lisibilité et du sens au cadre de travail
L’engagement s’ancre dans la compréhension.
Compréhension du cap, des priorités, des arbitrages et du rôle de chacun.
Lorsque les équipes ne savent plus :
- pourquoi certaines décisions sont prises,
- comment leur travail contribue à la mission globale,
- ni sur quoi concentrer leurs efforts,
le désengagement devient une réaction rationnelle.
Redonner du sens, ce n’est pas produire davantage de discours.
C’est clarifier, expliciter, aligner — dans la durée.
2. Recréer des espaces de dialogue sur le travail réel
Dans beaucoup d’organisations, on parle beaucoup du travail…
sans parler du travail tel qu’il se fait réellement.
Pressions, arbitrages invisibles, tensions opérationnelles, incohérences entre outils, processus et attentes : ces sujets restent souvent sous la surface.
Créer des espaces de dialogue structurés permet :
- de faire émerger les irritants organisationnels,
- de rétablir la confiance,
- de transformer des frustrations diffuses en matière à réflexion collective.
C’est souvent là que se joue la bascule entre résignation et engagement.
3. Repenser les transformations comme des dynamiques collectives
Les transformations menées “d’en haut” atteignent rapidement leurs limites.
À l’inverse, lorsque les équipes sont associées :
- à la compréhension des enjeux,
- à la co-construction des solutions,
- à l’expérimentation sur le terrain,
Les transformations cessent alors d’être subies.
Elles deviennent des dynamiques partagées, porteuses de sens et d’appropriation.
Ce que révèle la « Grande démission »
La Grande démission n’est pas un refus du travail.
C’est un refus de certains modes d’organisation du travail.
Elle invite à une transformation plus profonde :
- des modes de management,
- des processus de décision,
- de la place accordée à l’intelligence collective.
La Grande démission invite moins à “retenir les talents” qu’à repenser les conditions de l’engagement durable.
Dans les organisations que j’accompagne, ce travail commence souvent par un diagnostic partagé, puis par la création de dynamiques collectives capables de réconcilier cap stratégique et réalités du terrain.
Christophe Mascarin, fondateur @ Agilize
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